這個世界變化太快。技術革新幾乎一日千里。

4年前，有很多傳統企業對于天貓平臺還不屑一顧，記得那時候天貓高管還去那些大的服裝企業一家家拜訪，游說這些企業上天貓。時間僅僅過去了4年，“雙11”已經成了傳統品牌打榜的一個戰場。

2014年，京東納斯達克上市，雖然仍在虧損，資本市場仍然給出了兩倍于蘇寧的估值。阿里紐交所上市，創造了全球最大的一單IPO。

資本市場買的是未來，買的是消費趨勢及潮流，這股潮流的推動力實際上是用戶。中國的“85后”是互聯網的原住民，如今的他們已經慢慢成為整個社會的消費主力。他們才是未來商業社會的消費主宰。

對于品牌商來說，在全渠道的背景下，最好的辦法就是把互聯網渠道變成自己的銷售渠道之一，而對于零售商來說，這個命題是相當難的。

但是蘇寧的董事長張近東并不畏這種艱難，“轉型不成功，我就不退休”的豪言猶在耳邊。

然而，對于蘇寧這樣一家有著十幾萬員工，1600家門店的龐大零售帝國，互聯網化轉型談何容易，且不說內部管理調整難度，利益博弈如何平衡，單就是一個傳統“基因”二字就讓外界充滿質疑的聲音。

資本市場對于蘇寧的轉型似乎也沒有表現出好的期望。財報顯示，2012年蘇寧凈利潤同比下跌44.37%，2013年凈利潤下跌86.32%。進入2014年，蘇寧的股價一度跌停。蘇寧公布的2014上半年度業績財報顯示，蘇寧營業總收比上年同期下降7.87%。

不過，在張近東的帶領下的蘇寧并不會就此放棄，轉型是一條冒險之路，冒險本來就會付出代價，但張近東相信，在道路的盡頭，必是繁花似錦。事實也證明了堅持的重要性，蘇寧2014年第三季財報顯示，蘇寧第三季度銷售收入285.22億元，同比增長15.90%，其中線上平臺第三季度實體商品交易規模達84.64億元，同比增長52.26%。

移動互聯網讓蘇寧有了更大的機會：1600家線下店成了O2O的一個重要節點，成了用戶隨時隨地消費、互動、社交的一個重要的場景，這是所有純線上的電商企業都不具備的優勢。

這是一個令人興奮的未來，蘇寧要做的就是快馬加鞭。在這個過程中張近東的思路越發明晰：前臺互聯網化及后臺互聯網并舉，打通線上消費及線下消費，打通線下倉儲和線上倉儲，盤活門店在物流方面的優勢，推動云物流的構建。

與此同時，蘇寧也在推動管理的變革，在傳統的連鎖零售時代，蘇寧是5%的人做標準，95%的人執行標準。這種管理模式更強調標準化，注重整個流程在管控方面的精細執行，而在互聯網求新求變的形勢下，這些模式需要不斷創新。

面對業務多元化發展，蘇寧提出部門公司化、小團隊作戰，把一個統一的大企業拆分成一個個小微企業，從“千店一面”變成“千店千面”，讓每個企業和店面都能獨立工作，直接面對最終用戶、最終市場，以最快的速度應對競爭，并且設立高額的獎金支持員工的微創新。

大量的傳統企業在觀望，但蘇寧已經在路上，越往前走，張近東的信心似乎越堅定。“對于傳統行業來說，表層的互聯網化往往是最容易的，而未來隨著傳統企業與互聯網的深度融合，將會大大激發傳統企業轉型的熱情，極大地提升整個社會的效率，從而創造更大的社會財富。”他指出，2014年上半年，網絡零售雖然增速驚人，同比增長43.9％，但其總交易規模依然只有1萬億元，占社會消費品零售總額的比重也只有8.7％。這也就意味著還有大部分的傳統零售企業仍未“觸網”。如果把這一數據放到整個社會經濟中，占比將更低，因為互聯網越是深入，傳統行業的根基越雄厚，互聯網企業將進入艱難的學習階段，這時那些勇于轉型的傳統企業，或許將擁有更多的優勢。