棾家便利店(以下簡稱“全家”)去年終于進京了，但是全家的粉絲們在激動過后發現，此全家非彼全家，上海門店里那些人氣單品并沒有出現在北京的貨架上。可以理解的是，便利店在每個區域都會做本土化調整;不可忽視的是，便利店規模化發展應首先注重供應鏈的打造。

承壓進京

去年10月，全家機場4家門店開業。雖然對于便利店行業來說，北京并不是一個適宜之地，但超一線城市規模和巨量的人口讓這個市場變得炙手可熱。不過，第一批亮相北京的全家與其在上海、成都的門店有很大差別。

一位經常來往于京滬兩地的消費者表示，在上海全家門店經常能買到的小食品、便當在全家北京機場店并不多見。據該店店員介紹，該店以瓶裝水商品銷售為主，主要為了滿足機場工作人員需求。據了解，全家機場店內有超過1000種商品，飲料、食品、預包裝食品、生活用品等。

全家2004年進入內地，首先選擇上海，之后進駐廣州、深圳、杭州、成都等城市，華東、華南和華西是全家集中發展的市場。對于北京市場，全家為它的姍姍來遲付出了一定代價，機場的物業租金成本要遠高于社區店或者街邊店。有業內人士估算，全家在機場的租金大約為每日每平方米50元。

據介紹，自2008年T3航站樓完工后，首都機場全面實施招投標方式引進商業項目品牌，單獨的商業談判方式被取締，競爭激烈、租金水漲船高，原先年銷售額保底5000萬元能收回成本的商戶，現在必須達到至少1億元以上的年銷售額才能保底。但機場店也兼顧了宣傳效果，例如星巴克將它標志性的第500家店開在首都機場T3航站樓。全家方面表示，北京作為全家在華北重點關注的區域之一，計劃未來五年內，將在北京開設100家門店，為更多北京市民提供“家”式服務。

本地化調整

上海尚益咨詢總經理胡春才介紹，連鎖便利店在各個城市會根據區域不同、消費習慣和便利條件進行相應調整，比如寫字樓下的便利店不可能找到醬油和鹽。據了解，全家品牌的商品部和鮮食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么樣的商品組合和品牌是當地消費者喜歡的，包括他們吃東西的習慣、方式和口味。

但是北京市場的難題更為嚴重一點，便利店行業的布局規律一般為每隔500米開設一家便利店，但北京的街道過于寬闊，不可能實現走路三五分鐘就可以達到。另外物業設施比較少，可開店條件比較局限。在廣州和上海，地鐵站、小區樓下是便利店的優選之地，但在北京選擇面縮窄到商業物業中。

在申請各項執照方面，北京比其他地方更嚴格。比如，機場店鋪對進駐商品有限制，因此全家的“秘密武器”關東煮和便當無法售賣。同時，現炒快餐業務的批準成功率也很低。不過，此前市商務委發布的新政策鼓勵發展社區商業便民服務連鎖門店，對全家及其他連鎖便利店品牌來說是一個好消息。全家方面表示，便利店整體產品種類在2000-3000個左右，同時各店鋪根據其所在商圈屬性，可調整店鋪的商品種類。因此，未來隨著全家門店在北京數量的增加，將考慮加入更多的本地化京味特色。

供應鏈先行

除了消費習慣、客群，以及政策限制外，決定商品是否出現在便利店貨架上的還有供應鏈。據介紹，全家在上海800多家門店背后有3家鮮食廠支撐。支撐一家鮮食廠生存差不多需要200家便利店。而7-11在北京經營了十年總共才開了100家門店。7-11只把產品研發功能握在手中，將物流等環節外包，減少了進入新城市的成本。

在胡春才看來，便利店行業講究規模優勢、密集型開店，這樣才能帶動供應鏈。比如，全家在首都機場一次性開出四家店。另外，在上述人士看來，雖然全家在進入北京前已經進行了大量的實地考察，但在尋找供應商上與上海成熟的供應商體系相比還有差距，這就直接導致消費者在北京和上海門店看到的商品有所不同，感受到的便利程度也有不同。

國內一家便利店品牌人士表示，“全家作為后進入者，無法一下找到足夠多、足夠好的位置，如果一次就開一兩個店，沒有規模效應，管理效率、物流倉儲效率也會很低。供應鏈跟不上，原有的優勢區域大部分供應商都無法覆蓋到北京，尤其是能形成全家特色的產品”。