雖然從早忙到晚，但李香發(fā)依然干勁十足，一會兒用喇叭熱情促銷，一會兒掄起菜刀幫顧客切肉。李香發(fā)的工作熱情源自永輝超市推行的“合伙制”，表面上李香發(fā)是福州永輝超市的一名普通員工，但他卻是“永輝”7萬多“店員老板”中的一員。實行“合伙制”以來，他每月都能多拿一兩千元分紅，多的時候兩三千元，相當于在原來的基礎上翻一番。

2013年，永輝超市首次引入了“合伙制”，讓每名店員不必出資就能成為“老板”，并根據業(yè)績增長情況(超額利潤的30%～50%)參與分紅。

永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛說，“零售行業(yè)經常面臨用工難，這和員工的低收入息息相關，一線員工要是自己都不高興，他怎么能對顧客好呢?所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。這樣一來，我們就實現了‘開源節(jié)流’。”

“實行這一制度之后，我們發(fā)現自己的收入和部門、柜臺等的收入是掛鉤的，只有提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此這對我們來說，就是一種在收入方面的‘開源’。”李香發(fā)說。

另外，鑒于不少員工和企業(yè)的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。李香發(fā)告訴記者，“以果蔬為例，我們至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的‘節(jié)流’。”

柴敏剛對記者說，“合伙制”在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺、品類、科目為單位，超市總部每個月都對這些“項目組”進行跟進，每個季度進行分析和目標調整，以達到更高效的成果。

同時，在“合伙制”下，企業(yè)還進一步放權。對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的。“因為所有的收益是大家共享的，這就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。”柴敏剛說。

據記者了解，“合伙制”對福州永輝超市業(yè)績的提升作用顯而易見。一度停滯不前的永輝群眾路店，單月銷售額增長10%以上；同期實行“合伙制”的黎明店，單月業(yè)績增長就達14%，毛利超額30%。合伙制還解決了一系列經營管理方面的瓶頸。如今，“永輝”的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質量、服務質量均有提升。