近日，宜家家居發布了2014年財年報告。報告顯示，宜家集團2014財年凈收入達全球銷售總額達287億歐元，共接待訪客7.16億。

宜華木業、美樂樂，誰能成為下一個宜家

“三高”：解碼宜家財報

宜家中國的經營數據可以簡單地歸納為“三高”：高客流量、高人均進店消費、高坪效。

數據顯示，宜家中國2014全年銷售88億人民幣，與同期對比增長25%，遠高于其全球及中國家具行業的增長速度。在客流量方面，去年共有2000萬人次到訪宜家，同比增長25%，平均單店日均接待人次超過3000。

經折算，平均每名消費者進店產生的消費約440元人民幣。必須的指出是，440元的平均消費中包括了諸多蹭睡、餐飲、零食等不消費或者低消費的客戶群。

此外，宜家在中國共有門店16家，其中包括2014年新增的3家。按每家4萬平米估測，其每平米銷售額達1.4萬元左右，若扣除去年新開業門店的未營業時間，該數字則至少在1.5萬元以上，這大致是國內同類賣場的3到5倍。

（“低價”一直是宜家招攬生意的利器）

財報背后：強勢供應鏈支撐的大眾消費品牌

有業內人士在分析財報后認為，宜家中國每年高達2000萬人次的客流量，足以說明大眾消費品牌是能夠在家具業出現的。而此前由于國內還沒有類似先列，此觀點一直被認為是悖論。

通常企業存在兩個發展方向：一是品牌認同度高，對消費者形成足夠的牽引能力；另一個是做成高效的零售渠道，提高供應鏈各個環節的效率，把相同的商品賣得比別人便宜。

宜家則似乎兼具了二者。在宜家賣場可以隨處可見“低價”的標牌，這為品牌打上了烙印，也讓消費者趨之若鶩。

大眾消費品牌的認同度往往與商品性價比直接相關，商品的性價比則仰仗供應鏈的效率來實現。

之所以宜家供應鏈被稱為全球商業案例的典范，很重要的一點是，其不斷在全球尋找商品采購的價格洼地。如宜家中國銷售額雖僅占全球的4.4%，采購量卻占到18.2%，顯然，中國一直在為其歐洲及北美等市場輸送產品。

供應鏈全球化的蔓延

這種從全球尋找價格洼地的供應鏈整合方式，近幾年也在被一些中國家具業所認同并付諸實踐。通過搭建全球化供應鏈體系，將采購、制造等環節逐步延伸其它國家。

與宜家同樣保持著萬元以上坪效（每平米銷售額）的美樂樂，便在越南擁有分公司開展家具采購業務。據說，由于東南亞木材質量好，且在人工、環保、土地方面優勢較大，以美國愛舍麗為首的全球家具產業巨頭，已將大量的訂單從其它國家轉移至當地。據媒體報道，美樂樂自2013年起便已成為中國在東南亞地區最大的家具采購商。

宜華木業則是中國家具業中最具代表性的“全產業鏈”企業之一。據報道，在原材料環節，其產權林地能提供高達50%的實木自給率。并且，宜華木業的六大林業基地中有三個在海外，尤其是32萬公頃的加蓬林場,蓄積量達2300萬方。在下游的銷售端，除以“自建渠道+O2O”的新方式拓展國內市場，宜華在海外更有2000多個銷售點。

（美樂樂官網截圖）

供應鏈：下一個藍海

英國供應鏈管理專家MartinChristopher曾說過:21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

以美樂樂為例，除了時髦的O2O的營銷推廣，據說其在供應鏈積淀已久。和宜華木業略有不同，美樂樂的供應鏈是典型的“6+1”模式，即經營除了制造以外的所有環節。據說，美樂樂通過批量采購和整車運輸的方式整合制造及物流端，使其產品成本比同行低20%。

其內部人士曾私下向筆者透露，出于成本、國際環境、品質、產能等多重因素考量，今年其更計劃將供應鏈從越南拓展到印尼等國。

在談起宜家時，美樂樂這位友人也坦言：“宜家的供應鏈管理是全球經典商業案例，國內家具企業在今后10年內無法超越。”

我們在驚嘆宜家亮眼的財務報表時，還不如去細細深究其內在原因：要駛入家具業的藍海，不如放眼海外，邁向全球。

“宜家的設計、經營、運作，我們去評論，有點滑稽。我們差得太遠了。”北京林業大學林作新教授最近也直言不諱向媒體坦言。

或許，無論是美樂樂、還是宜華木業都還有很長的路要走，但仍然希望家具業能早日走出中國的宜家。