2015年達沃斯論壇上，克強總理講到，“面對多變的經濟形勢，我們主張要大力推動開放創新，也就是說，要激發開放創新的活力。”總理所說的開放創新可謂是宏觀層面上國家之間的開放與合作。
進一步說，國家之間的開放合作終究是要落實到企業這個市場主體上，因此，企業是如何進行更好地進行創新就是一個關鍵的問題。因為在知識經濟時代，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。于是，“開放式創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式。
具體來說，企業把外部創意和外部市場化渠道的作用，上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協調內部和外部的資源進行創新，不僅僅把創新的目標寄托在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合伙、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來盡快地把創新思想變為現實產品與利潤。
從“由內到外”到“由外到內”，開放式創新的理念和實踐正在得到不斷的發展和豐富。本文通過八個案例，具體分析開放式創新的類型有哪些，又有哪些部分是值得我們所借鑒的。
一、英特爾：應用外部資源
英特爾開放式創新的方法，是在創新過程中應用外部資源。英特爾的研發戰略由四項構成：大學研究贊助、大學周邊的開放式合作研究實驗室、公司內部研究項目以及公司收購。
上圖描繪了英特爾的探索性研究方法。整個流程始于掃描環境和有潛力的研究領域。有意向的研究項目通過贊助、實驗室研究、內部研究或者英特爾投資發起，直到能夠看清成果時再做出是否將這項產品、技術進行商業化的決策。 英特爾贊助了五百多家大學，并且將其開放性合作實驗室布局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。盡管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環境相當開放，并且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環境中快速學習，獲得大量的新想法并獲得知識產權。當然它也有自己的內部研究活動來獲得有前景的發明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內部和各個業務單位角度出發提出有價值的創意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發的戰略規劃，以此來保護未來的發展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學生。 英特爾在過去十年內大幅增加研發投入，每年發布的專利都在增長，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數量大約為5000項。這表明，英特爾的探索性研究戰略取得了成功。 二、思科：并購實現整合 思科的創新策略是內部開發、戰略聯盟和收購相結合。在創新型企業中，它是活躍的收購者和投資者。1993年以來，共收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發活動。另外一個重要戰略就是合作。在上個世紀八、九十年代，它的收購和合作策略在高技術產業中比較獨特，這一戰略使它更快地獲得了新技術和新解決方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會發現在在公司里推動它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創業。對于這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創業。這些公司一旦創業成功，思科有權優先收購，如果小公司沒辦好關門了，思科除了賠上一些風險投資也沒有額外的負擔。
思科收購是為了獲得稀缺的智力資產，基本上是人力資源。在思科，人們經常會遇見“二進宮”甚或“三進宮”的同事。為了確保收購的成功，思科確定每次收購必須達到的三個目標：員工保持率、新產品開發的延續和投資回報。
對于潛在收購對象，思科有特定的篩選標準：近25%的收購初始投資都不大，并購必須為思科和被收購企業提供短期和長期的雙贏局面；被收購企業必須與思科擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規劃方法來決定是否收購，以及怎樣快速收購。
就這樣，思科幾乎所有的生產都采用了外包的形式，并且通過內部風投扶持創業、并購的方法，思科基本上壟斷了互聯網路由器和其他重要設備的技術。
三、特斯拉：開源與企業創新聯盟
特斯拉的成功被業界歸為是互聯網思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現了互聯網“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？
特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發展和普及的浪潮當中。開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術的普適性，使得它在未來標準制定中搶占了有利的地位。 因此，隱藏這背后的效應便是，倘若特斯拉專利開源一旦達到一定規模，其技術盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術為支持的產業聯盟，那么相信超級電池工廠的富余產能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。
2015年1月23日，馬斯克現身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統廠商和經銷商，而是已經習慣了內燃機車的用戶，以及根植于傳統業態的龐大產業慣性。要打破這個桎梏，聯盟是最好的手段。
因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業鏈的形成等方面，就會形成群體的生態效應，增大電動汽車體量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特迷們認為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯盟機構，當初Google三星等公司就是靠這個聯盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外、其他很多領域的技術，這種整合、創新的能力，特斯拉比其他任何傳統汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產業生態圈的發展，可以建立企業技術創新聯盟，從而帶動真個電動汽車行業的創新。
四、赫芬頓郵報：讀者變為記者
《赫芬頓郵報》(The Huffington Post)號稱“互聯網第一大報”，2011年2月，美國在線以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網站，創辦于2005年。2011年1月，它的獨立訪問量是2800萬，接近《紐約時報》《國際先驅論壇報》3000萬的獨立訪問量，這意味著它已經躋身主流媒體。2010年它的營業額是3000萬美元，在美國報業都在為廣告跳水、發行量驟減，以及讀者向網絡免費新聞遷徙而苦苦掙扎之時，《赫芬頓郵報》卻一枝獨秀。
像特斯拉的開源專利、安卓開源性平臺一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》有1萬多名“公民記者”，類似傳統媒體的“通訊員”，每時每刻都在為它提供報道。2008年美國大選，《赫芬頓郵報》將一個采訪任務分給50到100名“公民記者”，每人每天用一個小時，就能完成一個記者兩個月才能完成的工作量。赫芬頓稱之為“分布式新聞”。“分布式”網羅了大量高質量的撰稿人，UGC的能動性得到激發，媒體才能真正活起來。
《赫芬頓郵報》這種建立在社區基礎上的內容生產的模式，值得從事內容生產的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者為每一個可以想到的話題制造內容。它有另外12000名“公民記者”，這是它的“眼睛和耳朵”。它的讀者也生產了網站的許多內容，每個月有多達200萬條投稿。《赫芬頓郵報》的共同創建人喬納•柏瑞蒂(Jonah Peretti)認為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關系，而是“一個在生產者和消費者之間共享的事業”。
這種所謂“共享事業”是個同心圓模式：內核是網站最堅定的具有原創能力、質量非常高的博客作者；外面一環是公民記者，散布在美國各地；而最外的大環則是讀者，在這個過程當中和網站博主發生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種“眾包”模式，其中兩個重要的貢獻群體是博客與公民記者。
總之，開放式平臺對于媒體固有的采編形式是一種顛覆，雖然現在一些媒體也在探索UGC信息源的建立，但還比較集中于非嚴肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國媒體煩惱的福音，我們又該如何借鑒，還需要好好斟酌一番，但這種開放式的內容生產已經是趨勢了。
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上圖描繪了英特爾的探索性研究方法。整個流程始于掃描環境和有潛力的研究領域。有意向的研究項目通過贊助、實驗室研究、內部研究或者英特爾投資發起，直到能夠看清成果時再做出是否將這項產品、技術進行商業化的決策。 英特爾贊助了五百多家大學，并且將其開放性合作實驗室布局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。盡管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究的環境相當開放，并且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環境中快速學習，獲得大量的新想法并獲得知識產權。當然它也有自己的內部研究活動來獲得有前景的發明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾內部和各個業務單位角度出發提出有價值的創意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發的戰略規劃，以此來保護未來的發展。此外，實驗室中基本一半的研究員都是學生。 英特爾在過去十年內大幅增加研發投入，每年發布的專利都在增長，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數量大約為5000項。這表明，英特爾的探索性研究戰略取得了成功。 二、思科：并購實現整合 思科的創新策略是內部開發、戰略聯盟和收購相結合。在創新型企業中，它是活躍的收購者和投資者。1993年以來，共收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發活動。另外一個重要戰略就是合作。在上個世紀八、九十年代，它的收購和合作策略在高技術產業中比較獨特，這一戰略使它更快地獲得了新技術和新解決方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會發現在在公司里推動它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創業。對于這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創業。這些公司一旦創業成功，思科有權優先收購，如果小公司沒辦好關門了，思科除了賠上一些風險投資也沒有額外的負擔。
思科收購是為了獲得稀缺的智力資產，基本上是人力資源。在思科，人們經常會遇見“二進宮”甚或“三進宮”的同事。為了確保收購的成功，思科確定每次收購必須達到的三個目標：員工保持率、新產品開發的延續和投資回報。
對于潛在收購對象，思科有特定的篩選標準：近25%的收購初始投資都不大，并購必須為思科和被收購企業提供短期和長期的雙贏局面；被收購企業必須與思科擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規劃方法來決定是否收購，以及怎樣快速收購。
就這樣，思科幾乎所有的生產都采用了外包的形式，并且通過內部風投扶持創業、并購的方法，思科基本上壟斷了互聯網路由器和其他重要設備的技術。
三、特斯拉：開源與企業創新聯盟
特斯拉的成功被業界歸為是互聯網思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現了互聯網“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？
特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業，在一個較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發展和普及的浪潮當中。開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術的普適性，使得它在未來標準制定中搶占了有利的地位。 因此，隱藏這背后的效應便是，倘若特斯拉專利開源一旦達到一定規模，其技術盟友成長到一定體量之時，他們不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術為支持的產業聯盟，那么相信超級電池工廠的富余產能將會被特斯拉的盟友所消化，這時特斯拉不僅是一個電動汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。
2015年1月23日，馬斯克現身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人，未必是傳統廠商和經銷商，而是已經習慣了內燃機車的用戶，以及根植于傳統業態的龐大產業慣性。要打破這個桎梏，聯盟是最好的手段。
因此，特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業鏈的形成等方面，就會形成群體的生態效應，增大電動汽車體量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特迷們認為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯盟機構，當初Google三星等公司就是靠這個聯盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外、其他很多領域的技術，這種整合、創新的能力，特斯拉比其他任何傳統汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個產業生態圈的發展，可以建立企業技術創新聯盟，從而帶動真個電動汽車行業的創新。
四、赫芬頓郵報：讀者變為記者
《赫芬頓郵報》(The Huffington Post)號稱“互聯網第一大報”，2011年2月，美國在線以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網站，創辦于2005年。2011年1月，它的獨立訪問量是2800萬，接近《紐約時報》《國際先驅論壇報》3000萬的獨立訪問量，這意味著它已經躋身主流媒體。2010年它的營業額是3000萬美元，在美國報業都在為廣告跳水、發行量驟減，以及讀者向網絡免費新聞遷徙而苦苦掙扎之時，《赫芬頓郵報》卻一枝獨秀。
像特斯拉的開源專利、安卓開源性平臺一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》有1萬多名“公民記者”，類似傳統媒體的“通訊員”，每時每刻都在為它提供報道。2008年美國大選，《赫芬頓郵報》將一個采訪任務分給50到100名“公民記者”，每人每天用一個小時，就能完成一個記者兩個月才能完成的工作量。赫芬頓稱之為“分布式新聞”。“分布式”網羅了大量高質量的撰稿人，UGC的能動性得到激發，媒體才能真正活起來。
《赫芬頓郵報》這種建立在社區基礎上的內容生產的模式，值得從事內容生產的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者為每一個可以想到的話題制造內容。它有另外12000名“公民記者”，這是它的“眼睛和耳朵”。它的讀者也生產了網站的許多內容，每個月有多達200萬條投稿。《赫芬頓郵報》的共同創建人喬納•柏瑞蒂(Jonah Peretti)認為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關系，而是“一個在生產者和消費者之間共享的事業”。
這種所謂“共享事業”是個同心圓模式：內核是網站最堅定的具有原創能力、質量非常高的博客作者；外面一環是公民記者，散布在美國各地；而最外的大環則是讀者，在這個過程當中和網站博主發生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種“眾包”模式，其中兩個重要的貢獻群體是博客與公民記者。
總之，開放式平臺對于媒體固有的采編形式是一種顛覆，雖然現在一些媒體也在探索UGC信息源的建立，但還比較集中于非嚴肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國媒體煩惱的福音，我們又該如何借鑒，還需要好好斟酌一番，但這種開放式的內容生產已經是趨勢了。
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