身著灰色西裝，手提黑皮包，理著一頭整潔短發，在結束一天的會議行程后，知名美國酒店設計公司——WATG公司副總裁鄭超準時出現在采訪室，沒有絲毫疲態，依舊興致盎然。   在隨后的采訪中，鄭超有條不紊地講述了對整個酒店設計行業的看法以及個人從業經歷。力學專業出身，說話嚴謹、態度認真、笑意滿滿——從鄭超身上，人們可以感到標準的理工“暖男”氣質。   1996年，鄭超加入WATG美國檀香山辦事處，主要負責跟蹤全球旅游業發展趨勢，為公司戰略方向的確定提供數據支持。2007年，他前往新加坡辦事處工作。   在北京生活10年、在夏威夷打拼14年，在亞洲長期的工作和生活經驗，讓鄭超在幫助公司拓展亞太事務時得心應手。這幾年，WATG在中國、印度等東南亞發展中國家成績斐然。   中國旅游業壯大不僅拉動了酒店業增長，也為酒店設計行業提供了生存沃土，這點讓鄭超深有感觸。“不為人知的是，WATG公司從1976年就進入中國了。當時，我們公司有3個人來到中國，在中美還沒建交的情況下，這是一個非常冒險的舉動。現在回想起來十分有意思，這3個人一到中國，護照立馬上交，還穿著軍大衣在天安門前合影留念。”   此后20多年時間，WATG在中國并沒有真正意義上的完成任何一單業務，因為酒店業主認為沒有必要與專業的設計公司合作。直到1999年，WATG的在華業務才步入正軌。開拓中國市場對鄭超來說并沒有那么簡單，“當時我跟客戶講預付款的概念，許多人都不理解，認為還沒有享受服務就要付錢，對他們來說簡直不可思議。”   時至今日，情況已經完全改變。中國酒店業競爭加劇，業主對酒店外觀的要求越來越高，需要通過設計讓他們的產品超過競爭對手。WATG開發中國市場也變得順利起來。   截至目前，中國業務占到WATG全球業務的一半左右，這主要是因為金融危機之后北美業務增長幾乎為零，公司資源自然流向亞洲和中東地區。   值得關注的是，WATG并未在中國設立辦事處。“不少酒店業主出于方便溝通的目的，都希望我們設立辦事處。但是實現起來有難度，那些在西方生活慣的優秀設計師很難適應中國的環境，如果一個設計師連自己住的地方都不滿意，你怎么指望他有好的創意？另外，客戶買我們的服務，就要保證百分之百的‘Made in USA’，而不是摻了水分的。除了時差因素外，現代信息技術發達，客戶有很多機會可以和設計團隊直接溝通。合作下來，才發現沒有中國辦事處的擔憂是沒有必要的。”   對于WATG的服務和運作模式，許多中國酒店業主并沒有接受。鄭超表示理解，卻沒有表現出過分擔憂，“我并不希望所有的開發商都能變成客戶，因為那樣根本沒有辦法維持服務品質。”   位于北京華貿中心，2006年完成結構封頂的麗絲卡爾頓酒店運行至今早已成為“地標建筑”。該酒店外觀就是由WATG設計完成的。在中國打響旗號后，鄭超卻對項目選擇日趨謹慎，“就像相親一樣，我們不光是選項目，更多的是選人。開發商也一樣在選擇設計公司。并不是所有的開發商都可以成為合作伙伴，我個人的一個判斷標準就是看這個人怎么對待下屬，如果他能夠尊重下屬，那么在合作的時候相互尊重的關系就會比較容易建立。對于客戶，我不希望僅限于一次的合作，更希望建立長期的關系，公司現在的業主80%都是回頭客。”   在華業務預計比重下降，并不是因為好業主難尋，而是出于對公司不同地區市場業務比重重新調整的考量。鄭超認為，作為一家國際型公司，理想情況下，WATG的亞太、北美以及歐洲中東業務應各占1/3。目前，中國業務占到50%，比重明顯過高。從公司的經營分析上講，如果企業資源過于集中在一個國家，假設政策出現變化，或者產業進入發展緩沖期，運營風險就會很大，加上北美、中東和歐洲市場的恢復，也會導致中國市場比重下降。   “對于中國市場，我們不追求數量而要追求質量。中國是一個長期的市場，我們不想把品牌做爛了，讓自己在5年之后陷入一個艱難的局面。我更希望未來5年、10年，甚至是20年、30年之后，WATG都是一個非常好的設計公司。”鄭超說。