“允許失敗”，給人們提供一次失敗并且僅有一次從失敗中東山再起的機會，就是我們模式的核心所在——皮克斯公司的價值觀??　  面對一個不確定的世界，面對各種創(chuàng)新的阻力，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯網轉型如何進行？　　用美國統(tǒng)計學會前主席喬治?博克斯的話來說： 要想知道一個復雜的系統(tǒng)被更改后如何運轉，唯一的辦法就是更改它，然后看它如何運轉。要知道傳統(tǒng)企業(yè)互聯網化轉型后如何運行，唯一的辦法就是轉型，然后看它如何運轉。起步比坐而論道更重要。　　亞馬遜CEO貝佐斯嘗試把亞馬遜實驗機制化，告訴我們： 實驗是創(chuàng)新的關鍵，雖然實驗的結果往往不隨人意，但是我們可以從中學到很多。我們鼓勵大膽實驗，我們試著降低實驗的成本，這樣就能提高實驗的次數。如果能夠把實驗的次數從100次提升到1000萬次，創(chuàng)新的數目就會大大增加。　　這就是不斷試錯，全員實驗的創(chuàng)新迭代。　　什么叫迭代？傳統(tǒng)企業(yè)進軍互聯網，啟動“互聯網+”時候，一個新的想法也好，一個帶有互聯網基因的產品也罷，得先有原型，扔出去、用起來、別人給你反饋、你把壞處修正，這是一個實時互動的過程，而不再是理論。　　無論是研發(fā)產品還是提供服務，各個方面不再像原來那樣通過一個看起來嚴謹的理論實施，更多的是通過實踐、通過優(yōu)化來逼近。所以更多的是計算，不再是數學理論。這是很大的一個差異。　　以統(tǒng)計為例，統(tǒng)計理論都是在計算能力不夠的情況下使用，用一種算術的方法找到最想要的，能夠倒推出總體的狀態(tài)。統(tǒng)計所有的力量都集中在理論、數學理論，而大數據所有的力量都集中在算法的優(yōu)化。　　移動浪潮時代，根本沒有很多時間讓你去確定不確定性；或者剛剛確定，又不確定了。根本沒有機會確認你的假定理論，只有通過一輪一輪的迭代回歸，來逼近真實。　　用戶的需求是什么？高度不確定性，只有首先打出去，然后再校驗，只要有雙向的反饋，總是離真實越來越近。 所以迭代是互聯網整個產品最關鍵的一個基石。　　這也是互聯網的特殊性跟它的技術架構決定的，比如說要測試任何一個產品，傳統(tǒng)企業(yè)可以把整個業(yè)務的1%切出來，先給它試這個東西，試完這個程度再把它放大到20%、80%。這種迭代的方法和速度，讓互聯網企業(yè)的效率遠遠超過傳統(tǒng)企業(yè)所能想象的。　　在高度不確定的情況下，“互聯網+”唯有通過迭代演化來實現。對于傳統(tǒng)行業(yè)而言，互聯網化的轉型本質上不是通過一個完美計劃來實現的，而是通過一種演化的方式，來逐漸優(yōu)化、接近更好的狀態(tài)，這是全新的思維。　　有一個杰出的管理工具可以測試你的互聯網化轉型戰(zhàn)略是否有效。這就是簡?麥克米倫和瑞塔?麥格拉斯所創(chuàng)造的“發(fā)現——驅動計劃”，其主要的核心是“哪些假設條件需要得到驗證，才能說明這個戰(zhàn)略有效”，而發(fā)現這個戰(zhàn)略有效，需要用最小的成本去盡快試錯，才知道結果如何。　　克里斯坦森得到一個結論：人們很難一開始就做對，成功也不是靠一開始就做對來實現的。相反，成功取決于不斷的實驗，直到你找到一個有效的方法為止。通常只有少數的企業(yè)在一開始就能找到最終成功的戰(zhàn)略。　　國外有一款類似于支付寶的產品，名叫貝寶。今天貝寶已經成為全球最大的電子郵件支付處理企業(yè)之一，其把傳統(tǒng)的金融業(yè)務互聯網化，就是通過不斷失敗、試錯的實驗。　　當初安全錢包失敗，繼而掌上電腦的實驗也完蛋，但是這些寶貴的經驗，為日后的成功奠定了基礎，找到不可能走的區(qū)域，最終沖出了迷霧。　　是在公司成立之初，一次簡單的實驗催生了這個重要的見解，并成就了核心競爭力。當時，公司剛剛拍完一套家具目錄，一位營銷經理發(fā)現有些家具塞不進車，一位攝影師建議將桌子腿拆下來。一次簡單的實驗，造就了一個偉大的企業(yè)，宜家可以把所有的家具拆卸開來，由顧客自行裝配，這樣可以減少運輸成本。現在開始，在你的企業(yè)開始創(chuàng)新的實驗原型和試點，不管做點什么，看自己能夠學到什么。正如谷歌所說：要聽那些在一線實踐的人的話，不要聽那些空談。讓他們做產品的原型，而不是空泛的PPT。