2015年，是黃耀慶在櫻花工作的第18年。18年，是一個足以讓新生嬰兒長大成人的年歲，黃耀慶把這一段年華奉獻給了櫻花。
在2012年9月正式來到大陸以前，黃耀慶已經在臺灣為櫻花工作了15年，從廣告創(chuàng)意、策略、品牌管理、產品管理、業(yè)務管理，一步一步地成長，也見證了櫻花這些年的風雨歷程。
櫻花衛(wèi)廚總經理黃耀慶接受新浪家居采訪 成也品牌，敗也品牌 現在，越來越多的企業(yè)開始重視品牌的價值。而對櫻花來說，品牌價值早就是老朋友了，而且這個老朋友也是櫻花起步的助推器。 在櫻花創(chuàng)立品牌之初，已經是臺灣地區(qū)最具規(guī)模的油煙機代工廠。但就在那個時候，櫻花的創(chuàng)始人就意識到，如果沒有品牌附加價值，那么企業(yè)賣的就是一堆材料的組合，黃耀慶打了個比方：代工廠賣一千塊，品牌商加兩百塊就賣出去了，這個產品的品牌附加價值太低，就無力去發(fā)展技術、通路網絡，只有你把品牌的附加價值做高，企業(yè)才會有足夠的經費去做更好的研發(fā)、售后服務。 因此，櫻花的創(chuàng)辦人就在1978年創(chuàng)立了一個品牌，這讓櫻花在臺灣發(fā)展到2000年的時候，就奠定了絕對的領導地位，市占率超過3成，現在大概已經到達45%了。品牌的價值確實讓櫻花嘗到了甜頭，但在黃耀慶看來，企業(yè)的得失還在其次，最重要的是櫻花對品牌價值的重視帶動了整個煙機產業(yè)，往正向發(fā)展。 在1995年正式進入內地市場的時候，櫻花把自己重視品牌附加價值的營銷理念也一并帶來，當時的大陸同行還沒有意識到品牌附加價值的重要性，而歐美品牌卻有些水土不服，這就讓櫻花在進入大陸市場的前十年，一帆風順，發(fā)展迅猛。談到這里，黃耀慶有些自豪，他告訴記者，在內地衛(wèi)廚市場，櫻花或許是第一個破10億規(guī)模的品牌。 不過成也蕭何敗也蕭何，在品牌附加價值一路凱歌的同時，櫻花也在2005年之后，遇到了發(fā)展的瓶頸。黃耀慶解釋說，櫻花成功的經驗很快就被大陸同行學會了，并且憑借內地品牌的本地優(yōu)勢，加以改進，使得更加符合中國的國情，更符合中國消費者的需要，從而讓他們快速成長起來，迅速趕超櫻花。但櫻花卻在那幾年一成未變。 回顧櫻花在內地市場2005年之后的發(fā)展，黃耀慶認為是自身成長過快讓櫻花有些迷失，甚至在2009年出現了現在看來是決策性的失誤。黃耀慶向記者講述了事情的來龍去脈：2009年的櫻花，因為在發(fā)展專賣店的渠道上取得了相當好的成績。而在KA通路和大賣場通路上的持續(xù)虧損，讓當時的決策層做出了“退出大賣場，全力做專賣店”的決定。 以當時的背景來看，這個決策無可厚非。但卻忽略了當時國內生活物價急速高漲的趨勢，回想2009年，房租迅猛高漲，使得原本可以存活的專賣店，也因為龐大的租金壓力，難以維系。而大賣場渠道的空白，更加劇了櫻花的渠道危機。 臨危受命：打響櫻花(中國)渠道突圍戰(zhàn) 有危機不可怕，如何去調整才是重點。就在此時，黃耀慶臨危受命，被調往大陸市場，重啟櫻花在大陸市場的改革，讓企業(yè)更加符合行業(yè)趨勢，追回櫻花曾經有過的輝煌。
黃耀慶在櫻花行銷大會上演講 要調整，必得品牌定位先行。所以黃耀慶來到內地點燃的第一把火，就燃在了櫻花的品牌定位。在考慮如何定位之前，櫻花的團隊針對全中國的市場都做了調查，得出的結論是櫻花品牌在消費者當中的美譽度和好感度是很好的。 黃耀慶說，櫻花的品牌所要帶給消費者的價值是“終生服務、永久保障”；櫻花的產品要讓消費者在使用中，體會到舒心的感受；而櫻花作為外資品牌，提倡全球資源“在地創(chuàng)新”，符合當地消費者的需求。這三個理念是櫻花從創(chuàng)立以來一直堅持的，而市場調查也驗證了櫻花的品牌帶給消費者的價值感是沒有問題的，問題可能出在溝通手法上。 他認為櫻花初入內地市場的品牌理念，對當時的消費者來說有效，但對現在20-40歲的新時代族群來說，根本無法產生共鳴。因此黃耀慶認為，櫻花品牌的主要主張不需要變，但是溝通調性要隨時代而變化。 在發(fā)展迅速的內地市場，如果還按照十年前的方式去推動，就只有被趕超的份。因此黃耀慶在公司內部鼓勵員工要“發(fā)揮想象力”，同時要把這種理念傳遞給消費者，讓消費者也加入創(chuàng)想。 以上種種，才有了今天我們看到的“創(chuàng)想 由心開始”。
櫻花的理念是”創(chuàng)想，由心開始“ 在2009年銷售渠道遭受重創(chuàng)之后，櫻花迅速進行了調整。在黃耀慶來到內地的前一年，櫻花重新回歸大賣場。吃一塹長一智，這次的重創(chuàng)，讓他們意識到，大賣場的虧損并不是這個渠道不好，而是因為在布局上選擇失誤。 但這口氣，還是沒有完全緩過來。因此黃耀慶也把2015年看作是櫻花在渠道上突圍的一年。在渠道如何覆蓋的命題下，黃耀慶有自己的想法：在全渠道覆蓋的戰(zhàn)略原則下，如何達到消費者購買方便性，是突破點。 不再是盲目地鋪開專賣店，而是擴張有效門店。“至于店鋪的形式是專賣還是經銷，只要他能賣，我就會想辦法進去。”黃耀慶講到，以前認為不是專賣店，品牌形象會受損，但事實并非如此。在他看來，渠道的擴張不見得就一定要專賣，最原始的思考點還是消費者的購買方便性。 正因為如此，黃耀慶更習慣用“生活圈”來描述一個城市內的消費者商圈。對于這個，他有自己的理解：“因為櫻花生產的是家用品牌，有住人的地方，才用得到我們的產品。所以每一個生活圈里的通路要怎么布局，才能讓消費者購買方便，又不會因為通路過多而造成惡性競爭，找到這個平衡點，就是我們渠道突圍的方向。” 與此同時，黃耀慶鼓勵員工們要發(fā)揮渠道創(chuàng)意，“如果我們想到了別人沒做過的渠道，那我們就能占得先機。”黃耀慶信心十足地說，櫻花的產品早已準備就緒，品牌也經歷了重整和再造，如果渠道這塊能夠突圍，那么未來將一片大好。 櫻花的取勝之道：對消費者負責任 從創(chuàng)立至今，櫻花始終向消費者傳遞著“終生服務、永久保障”的品牌價值，由此衍生出針對油煙機的“永久免費送網”、針對熱水器的“永久免費安全檢查。而這兩項終生服務，正是對櫻花品牌價值的最好驗證。
櫻花始終向消費者傳遞”終生服務、永久保障“的價值 對家用電器來說，長時間使用產生故障是不可避免的。而產品出現故障能夠及時、準時幫你維修好，在黃耀慶看來只是家電企業(yè)基本的售后服務，而櫻花提倡的是一種主動服務，主動關心用戶，幫助用戶防患于未然，讓消費者感受到我們的關心和負責任的態(tài)度。 為了更好地管理和服務，櫻花堅持直營分公司，無論銷售渠道，都保證用戶的安裝都由公司統(tǒng)籌。 今年以來，智能化大行其道，對此黃耀慶卻很冷靜。“我比較反對的是為智能而智能，你要做智能，可以。但要先搞清楚，消費者需要什么樣的智能。消費者不需要的附加價值，卻需要他們來承受成本，這是不公平的。” 與此同時，黃耀慶提出“讓櫻花的消費者成為負責任的享受主義者”，去年以來，環(huán)保受到了前所未有的關注。對此，櫻花除了在產品研發(fā)過程中，更加重視控制排放量，更注重產品的廢氣排放。他介紹了櫻花今年的一款節(jié)能環(huán)保雙認證的產品，讓用戶“負責任地享受”，既享受了室內櫻花產品帶來的舒心感受，也因為產品的低排放為室外的空氣做了應有的貢獻。 櫻花是理性的品牌，不會盲目跟風 在采訪快結束的時候，黃耀慶提到了自己對物聯網應用的看法。他坦言，自己目前還沒有找到物聯網在廚衛(wèi)行業(yè)的價值，雖然有很多品牌已經在推進。 “因為我還沒有找到這一塊消費者需要的價值，所以不會輕易地進去。其實引進技術并不難，但問題是技術引進之后，這個附加價值消費者是否愿意買單？”黃耀慶舉了一個櫻花自己的例子：在臺灣曾經推過一種防干燒的灶臺，好處顯而易見，但推廣的過程還是十分辛苦，因為產品價格脫離了消費者愿意接受的價格。 黃耀慶認為，新科技的價值還沒辦法跟消費者的心理價值等同，現在還不到成熟的境界。就目前來看，現在一些品牌在物聯網的應用方面，品牌形象的宣傳大過于實用價值，重在標榜品牌注意到這個趨勢，而非消費者實際需要。 他把櫻花定位為一個理性、實用的品牌，要帶給消費者的是理性的科技、理性的價值。他相信，未來中國龐大的消費階級，也會是一個理性的、不盲目追求高端的消費族群。 把最好的年華奉獻給了櫻花 2015年，已經是黃耀慶在櫻花工作的第18年了。18年，是一個足以讓新生嬰兒長大成人的年歲，黃耀慶把這一段年華奉獻給了櫻花。 在2012年9月正式來到大陸以前，黃耀慶已經在臺灣為櫻花工作了15年，從廣告創(chuàng)意、策略、品牌管理、產品管理、業(yè)務管理，一步一步地成長，也見證了櫻花這些年的風雨歷程。
黃耀慶用騎馬來轉換思維 這些年，如果沒有外出行程的話，黃耀慶喜歡待在家里，用現在的話來說，他叫自己“宅男”。看書是他的最愛，從剛入職場的商業(yè)管理、行銷理論類的書，到35歲時愛讀的歷史文學小說，到如今便已經沒有太多規(guī)劃了。 雖然隨著人生階段的不同，喜歡看的書也會不同，但當被問及最喜歡的企業(yè)家時，黃耀慶說到了一個人，聯強國際的創(chuàng)始人杜書伍。這是黃耀慶一直以來很欣賞的企業(yè)家，黃耀慶看過他的所有書籍，從中也獲得了不少啟發(fā)。黃耀慶談到，杜書伍的管理觀念、經營理念，還有他對問題解析的精準度，都讓自己欽佩。與一些企業(yè)家不同，杜書伍的書里不只是談商業(yè)、行銷或是經營，還有對內部員工培養(yǎng)的重視。（文/新浪家居 潘笑融）
櫻花衛(wèi)廚總經理黃耀慶接受新浪家居采訪 成也品牌，敗也品牌 現在，越來越多的企業(yè)開始重視品牌的價值。而對櫻花來說，品牌價值早就是老朋友了，而且這個老朋友也是櫻花起步的助推器。 在櫻花創(chuàng)立品牌之初，已經是臺灣地區(qū)最具規(guī)模的油煙機代工廠。但就在那個時候，櫻花的創(chuàng)始人就意識到，如果沒有品牌附加價值，那么企業(yè)賣的就是一堆材料的組合，黃耀慶打了個比方：代工廠賣一千塊，品牌商加兩百塊就賣出去了，這個產品的品牌附加價值太低，就無力去發(fā)展技術、通路網絡，只有你把品牌的附加價值做高，企業(yè)才會有足夠的經費去做更好的研發(fā)、售后服務。 因此，櫻花的創(chuàng)辦人就在1978年創(chuàng)立了一個品牌，這讓櫻花在臺灣發(fā)展到2000年的時候，就奠定了絕對的領導地位，市占率超過3成，現在大概已經到達45%了。品牌的價值確實讓櫻花嘗到了甜頭，但在黃耀慶看來，企業(yè)的得失還在其次，最重要的是櫻花對品牌價值的重視帶動了整個煙機產業(yè)，往正向發(fā)展。 在1995年正式進入內地市場的時候，櫻花把自己重視品牌附加價值的營銷理念也一并帶來，當時的大陸同行還沒有意識到品牌附加價值的重要性，而歐美品牌卻有些水土不服，這就讓櫻花在進入大陸市場的前十年，一帆風順，發(fā)展迅猛。談到這里，黃耀慶有些自豪，他告訴記者，在內地衛(wèi)廚市場，櫻花或許是第一個破10億規(guī)模的品牌。 不過成也蕭何敗也蕭何，在品牌附加價值一路凱歌的同時，櫻花也在2005年之后，遇到了發(fā)展的瓶頸。黃耀慶解釋說，櫻花成功的經驗很快就被大陸同行學會了，并且憑借內地品牌的本地優(yōu)勢，加以改進，使得更加符合中國的國情，更符合中國消費者的需要，從而讓他們快速成長起來，迅速趕超櫻花。但櫻花卻在那幾年一成未變。 回顧櫻花在內地市場2005年之后的發(fā)展，黃耀慶認為是自身成長過快讓櫻花有些迷失，甚至在2009年出現了現在看來是決策性的失誤。黃耀慶向記者講述了事情的來龍去脈：2009年的櫻花，因為在發(fā)展專賣店的渠道上取得了相當好的成績。而在KA通路和大賣場通路上的持續(xù)虧損，讓當時的決策層做出了“退出大賣場，全力做專賣店”的決定。 以當時的背景來看，這個決策無可厚非。但卻忽略了當時國內生活物價急速高漲的趨勢，回想2009年，房租迅猛高漲，使得原本可以存活的專賣店，也因為龐大的租金壓力，難以維系。而大賣場渠道的空白，更加劇了櫻花的渠道危機。 臨危受命：打響櫻花(中國)渠道突圍戰(zhàn) 有危機不可怕，如何去調整才是重點。就在此時，黃耀慶臨危受命，被調往大陸市場，重啟櫻花在大陸市場的改革，讓企業(yè)更加符合行業(yè)趨勢，追回櫻花曾經有過的輝煌。
黃耀慶在櫻花行銷大會上演講 要調整，必得品牌定位先行。所以黃耀慶來到內地點燃的第一把火，就燃在了櫻花的品牌定位。在考慮如何定位之前，櫻花的團隊針對全中國的市場都做了調查，得出的結論是櫻花品牌在消費者當中的美譽度和好感度是很好的。 黃耀慶說，櫻花的品牌所要帶給消費者的價值是“終生服務、永久保障”；櫻花的產品要讓消費者在使用中，體會到舒心的感受；而櫻花作為外資品牌，提倡全球資源“在地創(chuàng)新”，符合當地消費者的需求。這三個理念是櫻花從創(chuàng)立以來一直堅持的，而市場調查也驗證了櫻花的品牌帶給消費者的價值感是沒有問題的，問題可能出在溝通手法上。 他認為櫻花初入內地市場的品牌理念，對當時的消費者來說有效，但對現在20-40歲的新時代族群來說，根本無法產生共鳴。因此黃耀慶認為，櫻花品牌的主要主張不需要變，但是溝通調性要隨時代而變化。 在發(fā)展迅速的內地市場，如果還按照十年前的方式去推動，就只有被趕超的份。因此黃耀慶在公司內部鼓勵員工要“發(fā)揮想象力”，同時要把這種理念傳遞給消費者，讓消費者也加入創(chuàng)想。 以上種種，才有了今天我們看到的“創(chuàng)想 由心開始”。
櫻花的理念是”創(chuàng)想，由心開始“ 在2009年銷售渠道遭受重創(chuàng)之后，櫻花迅速進行了調整。在黃耀慶來到內地的前一年，櫻花重新回歸大賣場。吃一塹長一智，這次的重創(chuàng)，讓他們意識到，大賣場的虧損并不是這個渠道不好，而是因為在布局上選擇失誤。 但這口氣，還是沒有完全緩過來。因此黃耀慶也把2015年看作是櫻花在渠道上突圍的一年。在渠道如何覆蓋的命題下，黃耀慶有自己的想法：在全渠道覆蓋的戰(zhàn)略原則下，如何達到消費者購買方便性，是突破點。 不再是盲目地鋪開專賣店，而是擴張有效門店。“至于店鋪的形式是專賣還是經銷，只要他能賣，我就會想辦法進去。”黃耀慶講到，以前認為不是專賣店，品牌形象會受損，但事實并非如此。在他看來，渠道的擴張不見得就一定要專賣，最原始的思考點還是消費者的購買方便性。 正因為如此，黃耀慶更習慣用“生活圈”來描述一個城市內的消費者商圈。對于這個，他有自己的理解：“因為櫻花生產的是家用品牌，有住人的地方，才用得到我們的產品。所以每一個生活圈里的通路要怎么布局，才能讓消費者購買方便，又不會因為通路過多而造成惡性競爭，找到這個平衡點，就是我們渠道突圍的方向。” 與此同時，黃耀慶鼓勵員工們要發(fā)揮渠道創(chuàng)意，“如果我們想到了別人沒做過的渠道，那我們就能占得先機。”黃耀慶信心十足地說，櫻花的產品早已準備就緒，品牌也經歷了重整和再造，如果渠道這塊能夠突圍，那么未來將一片大好。 櫻花的取勝之道：對消費者負責任 從創(chuàng)立至今，櫻花始終向消費者傳遞著“終生服務、永久保障”的品牌價值，由此衍生出針對油煙機的“永久免費送網”、針對熱水器的“永久免費安全檢查。而這兩項終生服務，正是對櫻花品牌價值的最好驗證。
櫻花始終向消費者傳遞”終生服務、永久保障“的價值 對家用電器來說，長時間使用產生故障是不可避免的。而產品出現故障能夠及時、準時幫你維修好，在黃耀慶看來只是家電企業(yè)基本的售后服務，而櫻花提倡的是一種主動服務，主動關心用戶，幫助用戶防患于未然，讓消費者感受到我們的關心和負責任的態(tài)度。 為了更好地管理和服務，櫻花堅持直營分公司，無論銷售渠道，都保證用戶的安裝都由公司統(tǒng)籌。 今年以來，智能化大行其道，對此黃耀慶卻很冷靜。“我比較反對的是為智能而智能，你要做智能，可以。但要先搞清楚，消費者需要什么樣的智能。消費者不需要的附加價值，卻需要他們來承受成本，這是不公平的。” 與此同時，黃耀慶提出“讓櫻花的消費者成為負責任的享受主義者”，去年以來，環(huán)保受到了前所未有的關注。對此，櫻花除了在產品研發(fā)過程中，更加重視控制排放量，更注重產品的廢氣排放。他介紹了櫻花今年的一款節(jié)能環(huán)保雙認證的產品，讓用戶“負責任地享受”，既享受了室內櫻花產品帶來的舒心感受，也因為產品的低排放為室外的空氣做了應有的貢獻。 櫻花是理性的品牌，不會盲目跟風 在采訪快結束的時候，黃耀慶提到了自己對物聯網應用的看法。他坦言，自己目前還沒有找到物聯網在廚衛(wèi)行業(yè)的價值，雖然有很多品牌已經在推進。 “因為我還沒有找到這一塊消費者需要的價值，所以不會輕易地進去。其實引進技術并不難，但問題是技術引進之后，這個附加價值消費者是否愿意買單？”黃耀慶舉了一個櫻花自己的例子：在臺灣曾經推過一種防干燒的灶臺，好處顯而易見，但推廣的過程還是十分辛苦，因為產品價格脫離了消費者愿意接受的價格。 黃耀慶認為，新科技的價值還沒辦法跟消費者的心理價值等同，現在還不到成熟的境界。就目前來看，現在一些品牌在物聯網的應用方面，品牌形象的宣傳大過于實用價值，重在標榜品牌注意到這個趨勢，而非消費者實際需要。 他把櫻花定位為一個理性、實用的品牌，要帶給消費者的是理性的科技、理性的價值。他相信，未來中國龐大的消費階級，也會是一個理性的、不盲目追求高端的消費族群。 把最好的年華奉獻給了櫻花 2015年，已經是黃耀慶在櫻花工作的第18年了。18年，是一個足以讓新生嬰兒長大成人的年歲，黃耀慶把這一段年華奉獻給了櫻花。 在2012年9月正式來到大陸以前，黃耀慶已經在臺灣為櫻花工作了15年，從廣告創(chuàng)意、策略、品牌管理、產品管理、業(yè)務管理，一步一步地成長，也見證了櫻花這些年的風雨歷程。
黃耀慶用騎馬來轉換思維 這些年，如果沒有外出行程的話，黃耀慶喜歡待在家里，用現在的話來說，他叫自己“宅男”。看書是他的最愛，從剛入職場的商業(yè)管理、行銷理論類的書，到35歲時愛讀的歷史文學小說，到如今便已經沒有太多規(guī)劃了。 雖然隨著人生階段的不同，喜歡看的書也會不同，但當被問及最喜歡的企業(yè)家時，黃耀慶說到了一個人，聯強國際的創(chuàng)始人杜書伍。這是黃耀慶一直以來很欣賞的企業(yè)家，黃耀慶看過他的所有書籍，從中也獲得了不少啟發(fā)。黃耀慶談到，杜書伍的管理觀念、經營理念，還有他對問題解析的精準度，都讓自己欽佩。與一些企業(yè)家不同，杜書伍的書里不只是談商業(yè)、行銷或是經營，還有對內部員工培養(yǎng)的重視。（文/新浪家居 潘笑融）
