在我們的生活中，自動售貨機或許并不陌生。但是沒有像日本或西方國家那樣隨處可見，成為生活便利服務的主流渠道。自動售貨機在中國還是體量極小的傳統行業，很多意圖扭轉乾坤的投資者，都折戟沉沙。當年的A股上市公司南開戈德因為售貨機運營而破產退市的案例，更是言猶在耳。今天的市場相對當年，是否有了革命性的變化呢？簡單一看，整個行業長期以來還是處于嚴重虧損的狀態，能微有盈利的都是區域性的小公司，甚至是只有幾十臺規模的作坊式企業。在最近兩三年隨著移動互聯網的發展，在某些自動售貨機上出現了帶廣告屏、互動屏，可支持支付寶、微信支付等移動支付手段的機器，這無疑意味著某種變化的開始。   然而在互聯網+時代，自動售貨機能否實現盈利，其實挑戰與機會并存。在近期一次行業討論中，談到了幾點對自動售貨機現狀和發展的描述。   首先，談談自動售貨機設備。在中國至今投放的機器不足10萬臺，前期多數機器是日本企業生產或日本老舊設備翻新，主要是飲料機為主，近幾年才有少數國內飲料機生產廠奮起直追；國產多數廠家主要是彈簧機為主，市場容量有限，在設備技術的穩定性，方便性和可靠性上，還比不上飲料機。所以目前中國售貨機市場以飲料機為主。然而，這樣的設備屬性，必然導致(1)自動售貨機可銷售的商品品類非常單一，以飲料為主，小食品為輔；(2)再加上國內機器人均保有量很小，使得自動售貨機銷售額在零售總額中，微不足道。(3)在中國市場，未來如果缺乏對設備技術的創新，仍舊按照日本自動售貨機以銷售飲料為主的模式運行，必然是不可行的，這也是20多年來困惑自動售貨機發展緩慢的原因之一。   第二，我們談談場地租金。早些年，國內的自動售貨機作為便民服務，在學校或其他公共區域，都是租金免費，甚至有的地方還業主倒貼租金；隨著房地產商業租金的高速發展，自動售貨機擺放免租金的時代也結束了。不同場地的租金都在不斷上漲，租金作為自動售貨機運營成本重要部分，對是否盈利產生重要的影響。一些經營不善的企業，開始出現全面虧損的局面。然而，對于多數自動售貨機運營商而言，禍不單行的是行業中出現了攪局者，不惜大大抬高租金價格，搶占優質點位和市場布局。   以地鐵為例，單臺設備的每月場地租金高達2000多元，而設備月均銷售額差不多3000元，淡季的銷售額就更低。除了北廣上深的地鐵商業環境好些外，還可能得到一些廣告費和飲料商的贊助費，其他區域的除了銷售飲料外，幾乎也沒有額外的收入。扣除設備折舊、電費、運維費用等等成本外，現在幾乎每個運營商都是虧損的。在上海，曾經輝煌的運營商中，泰正已倒閉、煦榮公司在地鐵的設備也所剩無幾。   據說，行業內租金暴漲的攪局者就是友寶，友寶以“不差錢，不計利潤”的拓展趨勢，席卷起一場自動售貨機江湖的血雨腥風，就連米源集團這樣日資背景的老牌運營商招架不住，節節敗退。然而，整個行業一片叫苦連天的同時，“黑馬”友寶的日子據說也不好過，到處再傳友寶拖欠設備供應商款項，拖欠飲料商貨款，甚至說友寶不久將成為南開戈德。這樣不計成本的擴張，導致行業的整體成本不斷攀升，友寶自身也是受害者。2014年底，據說友寶由于資金壓力，南遷深圳；2015年1月8日友寶發布加盟方式，想化敵為友，可是對于近年深受其害的同行而言，一時要稱臣友寶，所謂望而卻步。到底江湖中誰與爭鋒，誰與沉浮，或許冥冥之中有定數，狹路相逢勇者勝…。   第三，人力成本高漲。眾所周知，近3年來人力成本上漲，很多傳統行業倒閉。而自動售貨機行業恰恰也是人力成本影響最為嚴重的行業。機器安裝、運輸、上下貨，故障排除都需要工程師。自動售貨機行業的一線的人員文化素質偏低，一般在初中以下水平，前些年的月工資也就1000元左右，現在已經漲到4000元了。這樣的人力成本上漲，必然對盈利構成巨大的挑戰。   第四，談談管理制度。在自動售貨機領域，由于人員平均的文化程度不高，一線人員比重較大，而且現金管理的壓力巨大，在經營過程中需要面臨不斷的變量控制，不是簡單的監控軟件就能一控了之的。所以這個領域，上到管理層，下到一線工程師，多數是缺乏有效的、科學的、系統的管理，基本是以人治為主。要靠公司化運作，制度化管理是很難的，更別說企業文化和治理結構。隨著IT技術的發展，部分企業也在探索和引入ERP管理，加強庫存、商品的管理、線路管理和財務管理等，但是收效甚微。其中，因素很多，現金控制的難度是主要因素，在工作過程中，現金其實是無法做到實時的監控的，為了防止滋生貪污偷盜，需要大量的人盯人的人治管理。這就很容易產生管理斷層和裙帶關系等，形成地頭蛇文化，這在財務報表中是反映不出來的。如何能管理和平衡好，一家擁有多個地頭蛇、2萬多臺設備規模，一千多號人馬，近千萬的低面值現金在不停流轉，無法全面無縫監控的公司是一個巨大的管理挑戰。   第五，談談IT建設與實施。據說，規模較大的幾家運營商，在IT建設上也有些投入，但是都是斷斷續續的投入，每次投入都不大，項目需要也不明確，多數是基于短期目的地考慮，所以IT的建樹不多，基本還屬于傳統人工管理方式。   相比其他幾家運營商，友寶在IT建設上投入是巨大的。鼎盛時候，將近200多號人的技術工程師，研發成本年投入大幾千萬，可謂大手筆，不得不說是其他運營商望塵莫及。唯一美中不足的是，巨大的研發投入并沒有得到應有的效果。據行業人傳言(1)跟友寶戰略有關系，前期友寶定位于增值業務為主，所以IT方向方向側重于設備智能化和信息化；(2)由于并購了其他公司，出現管理問題，團隊斗爭，設備保全，財務有效控制等，IT方向側重于基礎運營及流程管理，偏向傳統的ERP系統建設。(3)隨著互聯網的影響，或許目前友寶的IT方向又要做開放平臺。且不說一個缺乏長期，穩定戰略規劃的友寶能否做好開放平臺。但是，至少說明研發方向缺乏穩定性，市場方向的不確定性導致研發投入過大，對公司的資金和利潤都產生巨大的影響。   第六，對比運營模式差異。在日本擁有500多萬的販賣機，其中可口可樂就擁有80多萬臺。而同樣在中國市場，不到10萬臺的自動售貨機中，可口可樂幾個代理商累計投入的設備不到5000臺。為何呢？值得一提的應該是兩國文化及企業運作模式的不同。在日本自動售貨機的網點屬于市政規劃范疇，日本企業可以采用集團化的模式來運營，而在中國自動售貨機領域是否可行，顯然值得思考和懷疑。   我們了解到國內多家運營商。效益和效率最好的企業，其設備的擁有數量不超過1000臺，且是合伙制、區域性的中小企業。反而上規模的、全國性的企業，其效益和效率都大幅度下降。這里面肯定有管理模式的問題，也可能有中國式的特殊性。雖然規模化后，跟飲料供應商的議價能力增強，但是也有人認為在自動售貨機業態中，區域化的中小型規模企業，永遠可以做到最好。   從嚴格意義上分析，全國性的運營商只有米源和友寶，而友寶更想做“盟主”，要一統江湖，重新制定市場玩法。其實從目前互聯網的模式看，垂直化、專業化、細分化才是方向。對于自動售貨機如此窄的行業即便是一統江山了也未必好玩，或許是個“偽命題”。更多應該是考慮如何進行跨行業合作，如何融合到互聯網+的大產業結構中，找到行業的存在價值和準確定位。   第七，淺談增值業務。除了某些優質的網點，具有廣告價值外，整個自動售貨機行業發展增值業務一直很困難。伴隨著互聯網支付的全民紅利，支付寶聲波支付，微信掃描支付和銀聯閃付等，給自動售貨機行業帶來了額外的收入(1)迎合年輕人的支付習慣，(2)提高交易量，(3)營銷活動的補貼(如：支付寶聲波支付打3折)。   從上述的額外收益來看，綜合傳統紙硬幣支付下降帶來的影響，互聯網支付帶來整體交易額的提高，更多是BAT和銀聯搞營銷活動的好處。友寶由于設備帶屏的優勢，比起其他運營商，確實得到的好處更多。但是相比在高昂設備投入，屏幕長期閑置，無法開辟更多增值服務而言，不得不說是一種揪心的煩惱。   據說，早在3年前，友寶也推出了友寶在線APP。不過體驗后發現，不管是在線上購買一瓶水，在附近售貨機去取貨；還是線上購買一瓶水，快遞到家；還只能使用友寶錢包來支付。對于用戶而言，采用這種方式買水必然都是小概率的事情。顯然，目前友寶在線APP應用是一個想當然的項目，離用戶喜歡或不可缺少的APP距離還很遠，在支付寶，微信手機客戶端力推電子支付的情況下，友寶自己的手機支付幾乎有等于無，售貨機淪為行業巨頭體驗的工具。友寶在這種模式不能說就是互聯網企業了。   互聯網支付除了帶來額外收益外，顯然帶來用戶在自動售貨機的停留時間更多、更高的頻率，按照互聯網的叫法，這叫線下流量，如何進行這種流量的導流，把流量轉化為價值，應該是目前自動售貨機整個行業最值得探討的話題，或許這對行業而言就是春天，能否把握機會，是關系到行業和每個運營商的未來。互聯網的燒錢模式，在投入達到臨界值，會獲得用戶規模的突破，但是自動售貨機完全靠資產增長來獲得用戶，這個只會不斷增加成本，難以獲得互聯網的海量效應。   從本質上來說，自動售貨機行業無論是否智能，都是一個零售業的針對沖動消費和便利消費的補充形式。資產規模巨大，管理難度極大，是一個需要長期維護，緩慢獲取盈利的行業，這在美日歐韓這些成熟市場都是盡人皆知的通例。中國不可能平地長出一朵奇葩，一朝一夕就解決別人幾十上百年都面臨的問題，沉重的資產投入，在美日歐韓最后都是飲料廠商以市場和渠道的費用來消化。在中國市場的渠道特質完全不同的情況下，掌握核心利潤的飲料廠商的介入，是整個行業突破盈利困境的關鍵。不掌握品牌，不掌握核心利潤，成本高企的自動售貨機運營商要靠飲料銷售，只能艱難生存。   在上海地鐵，有些商家利用自動售貨機給用戶發放免費試用品，或許是一種不錯的創新和嘗試。對互聯網改造傳統行業而言，面向用戶創造更多的互動營銷和體驗式服務，這條路子肯定是對的。期待自動售貨機在互聯網+的大背景下，在更多的互聯網體驗場景中發揮更大價值，找到自己的春天。