日前，在北京舉行的“兩會”上，李克強總理在政府工作報告中提出要實施“中國制造2025”，加快從制造大國向制造強國轉變；而在上海舉行的家博會 上，作為全球最大的家電企業，海爾不僅向與會觀眾展出了全新的系列智能產品，而且也推出了全新的制造模式——互聯工廠，受到了各界的廣泛關注?；ヂ摴S是 一個怎樣的制造模式？對“中國制造2025”的推進有何借鑒意義？新華科技記者就此采訪了帕勒咨詢公司資深董事羅清啟先生。   一、產業漂移亟需新運營模式來“錨定”   當前全球制造業出現了兩大趨勢：一是美歐國家紛紛推出新的工業計劃，如德國的工業4.0；二是東南亞、印度等地正成為各國企業投資設廠的新選擇。這兩大趨勢將對中國制造業產生怎樣的影響？   羅清啟：在過去的兩個世紀，世界制造業的轉移以英國為出發點，分別沿著東線和西線推進，最后在中國對接。從根本上來看，制造業轉移的動力在 于不同地區要素稟賦的不同及變化，產業轉移是使這種不均衡趨向于均衡的有效途徑。也就是說，一旦不同地區的要素稟賦的差異引起收益差，并且超過了產業流動 的阻力，就會發生產業轉移，這是全球產業轉移的基本規律。   當前中國制造業面臨著前所未有的挑戰，受到高端制造業向發達國家回流，低端制造業向東南亞等低成本區轉移的雙重擠壓。中國已成為世界上最大 的制造基地，一旦制造企業大規模外遷將對中國產業和經濟產生巨大影響：一方面加劇中國的產能過剩，影響到就業和經濟發展，另一方面由于制造環節的遷移，直 接影響到行業的研發創新，產業生態體系受到深層挑戰。從產業轉移的內在邏輯來看，產業、勞動力和資本流動，不但會形成新的制造業中心，而且隨著當地收入的 提升會形成新的市場中心。美國是20世紀世界的中心市場，而中國正成為21世紀的中心市場。我個人認為，一套先進的組織管理模式與我國巨量的需求要素的 “新組合”，可以在一段時間內繼續強化我國工業體系的優勢，從而抑制制造業回流歐美和外遷其他地區，所以從宏觀層面上，相關部門應該研究并推廣適應當前及 未來趨勢的產業運營模式。   二、中國制造2025落地樣本：互聯工廠   國務院總理李克強在今年的政府工作報告中強調，要實施“中國制造2025”，加快從制造大國轉向制造強國。海爾集團在上海家博會上推出的互聯工廠模式可以看作是中國制造2025第一個落地樣本，您怎樣看待這一現象？   羅清啟：全球制造業的競爭主要是在美國、德國、日本和中國之間展開，這一格局尤其是隨著中國的崛起更加激烈。當前新一輪的工業革命正在深 化，數字化、智能化技術深刻的改變著制造業的生產模式和產業形態。為此，發達國家紛紛制定旨在保持本國優勢的工業計劃，如德國工業4.0、美國的再工業化 計劃，其中德國工業4.0最具代表性。   中國政府提出的中國制造2025與德國工業4.0異曲同工，但現實的國情懸殊很大，工業4.0以德國強大工業基礎為依托，強調智能工廠和智 能生產，其實質是實現信息化和自動化技術的高度集成，而中國雖然成為世界最大的制造基地，但產業基礎與德國完全不一樣，所以對中國制造業轉型升級來說，工 業4.0可以學習，但難以參照，中國制造2025必須要有符合國情的參照樣本。   海爾集團作為國內全球化程度最高的企業之一，采用“先難后易”的策略率先在在美國、德國等發達國家開拓市場，最先洞察到當地制造產業趨勢的 變化，與發達國家企業同時推出了下一代的制造模式——互聯工廠，并且已經在沈陽、鄭州等地得到驗證。當國家提出中國制造2025戰略時，海爾互聯工廠不僅 契合了國家戰略，也成為現實可參照的標板，社會各界希望從互聯工廠中找到整個行業轉型升級的一般規律和普遍做法。   三、互聯工廠模式創造全流程可視化體驗   從媒體報道來看，海爾互聯工廠有望成為繼福特模式、豐田模式之后的第三個影響世界的制造模式，不僅大幅提高生產效率，而且還可以為消費者提供全流程可視化的體驗，應該如何看待互聯工廠模式對制造業的改變？   羅清啟：首先要說明的是，互聯工廠模式不是一個工廠的概念，而是一個組織的概念，這個組織不僅涵蓋了制造、研發、營銷等企業內部各個環節， 而且還包括用戶、供應商等合作伙伴?；ヂ摴S模式的本質也不是單純用機器人、自動化設備等武裝工廠，而是要把用戶、供應商等攸關方納入到研發、生產、銷售 等各個環節中，形成一個可視化、自驅動、自優化的動態制造體系。   從世界近百年企業史來看，已經有兩種制造模式影響了世界，一個是美國的福特模式，另一個是日本的豐田模式，不管是福特大規模制造模式還是豐 田精益制造模式，其關注的核心始終是產品本身，工廠與用戶仍然是一種主客體關系，整個過程是不透明的。在互聯網時代，用戶、企業及合作伙伴完全實現了零距 離，產品的整個創造過程不再是“黑箱子”，各方都可以通過網絡實時看到進度。   具體來講，在互聯工廠模式中，用戶和利益攸關方可以全流程參與到企業每一個環節，企業每個環節可以與他們直接對話。用戶參與產品研發設計， 工廠將根據用戶需求生產產品，這意味著工廠生產過程就是銷售過程，其經濟屬性大大增強。同時，面對用戶需求，各類合作伙伴可以圍繞用戶需求快速聚合資源， 由原先的博弈關系變成了共創共贏關系。所以說，海爾互聯工廠模式消除了中間環節，實現了用戶、企業和利益攸關方的有機融合，數字化、可視化的制造體系應該 是中國企業未來變革的核心。   四、制造要升級 組織先轉型“超文本”   互聯工廠模式不僅是要實現工廠的自動化和智能化，更要對企業的組織形態進行一場顛覆式的變革，您認為海爾作為平臺型企業的代表，在推進組織形態變革和制造變革方面對其他企業有何借鑒意義？   羅清啟：我個人認為，工業4.0、中國制造2025等面向下一代的工業計劃，最大的挑戰不在于自動化、智能化等硬件方面，而在于企業組織模 式的顛覆。對企業來講，可以在短時間內用機器人代替人工并且互相聯網，但要實現組織的變革絕對不是一朝一夕的。生產力決定生產關系，生產關系要適應生產 力，與智能制造相輔相成的企業組織不再是正三角架構，而應該是一個開放的平臺。   以工業4.0為代表的第四次工業革命的特征是分布式生產，通過決定生產制造過程等的網絡技術實現實時管理。這就要求企業必須變成一個透明的 組織，用戶、企業和合作伙伴都可以隨時隨地看到想看到的信息并施加影響，相關方之間必須能夠端對端的直接對話，任何中間環節都會影響對話質量。所以，適應 未來工業計劃的組織形態應該是開放的超文本，是個透明的、可視化的有機體。   正如前面所說，互聯工廠模式不是一個工廠概念，而是一個組織概念，大家看到的是互聯工廠的生產模式，卻很難看透其后臺的組織模式。從海爾這些年的變革可以 看出，海爾解構了金字塔結構，將組織要素全部粒子化，讓小微公司中的每個成員直接面對用戶，圍繞用戶的需求快速與用戶創造出最佳產品和解決方案。在這一過 程中，用戶不再是局外人，而成為創新的核心主體，這種模式讓用戶與企業完全融為一體，重新平衡了供應和需求的關系，庫存等字眼都從此消失。