6月17日，據官方內部郵件透露，美樂樂第一創始人黃輝掛印而去，正式卸任美樂樂首席運營官一職。美樂樂風頭正盛之時上演重量級“分手門”，讓不少圈內人紛紛猜測黃輝離職的背后故事。　　

　　事實上，縱觀美樂樂的“發家史”，不得不稱之為一部“傳奇”。自2008年創始，美樂樂僅以5年時間，完成了年交易額從0到20億的蛻變，時至今日，更是坐穩家居O2O電商頭把交椅。美樂樂的第一創始人黃輝，這位幕后的掌舵者也逐漸為媒體所聚焦，業內對其的評價頗為一致：深耕厚積的務實派。這從黃輝在美樂樂長達8年的履歷不難看出：

　　2008年，軟件技術工程師出身的黃輝下海經商，在當時還是小商品世界的淘寶嘗試家具大件商品的售賣，并在兩年內迅速占據淘寶家居品類銷售的半壁江山。基于規模的需要，黃輝決定出“淘”，招募三位合伙人首創美樂樂渠道品牌。2010年下半年美樂樂家居網正式投入運營，黃輝開始擔任首席運營官一職，全力負責品類運營和市場開拓。

　　2011到2012年，美樂樂家居網進入SKU大爆發的時代，從單一的家具品類向全家居演變。以家居商品而言，黃輝帶領團隊打造了家具城、建材城和家居家飾三大板塊，并就其中凱撒豪庭、韓菲爾、卡富亞等核心品牌，建立以互聯網大數據為指導的自有產品開發體系。與此同時，美樂樂還先后切入了家裝設計和家裝分享領域。用黃輝的話來說，一個開放的大美樂樂正在形成。

　　眾所周知，美樂樂以第一個O2O家居電商而為業界和媒體所津津樂道。實際上，其在2011年以來，“一周一店，一年百店”線下瘋狂“大躍進”戰略能夠順利進行，美樂樂的供應鏈管理體系功不可沒。黃輝將體系中的輜重環節——生產制造，通過全球化采購的方式外包，藉由規模化生產實現上游成本控制。相應的，黃輝進一步發展了數控產品研發、整車物流配送、加盟商招募計劃，層層壓縮供應鏈成本，以此出讓更多的商品價格紅利來實現億萬級銷售增長。據黃輝在一次媒體采訪中透露，美樂樂的進店成本僅為傳統賣場的1/30，截至2013年，銷售額增至10倍。中國領先的O2O家居電商可謂實至名歸。

　　上述不難看出，黃輝作為美樂樂的第一創始人，在美樂樂的每一次重大轉型中扮演著深耕的角色。其務實的領導風格幫助美樂樂成為當下家喻戶曉的互聯網家居品牌。在行業一次內部交流會中，黃輝分享了美樂樂成長的歷程，他稱之為“把一個娃兒一點點奶大”，話語間可感受到他對美樂樂發自內心的熱愛。據美樂樂員工透露，黃輝在美樂樂有個綽號“蜜蜂老板”。這位老板每天會花大量的時間閱讀網站，一個月就有半數出差考察全國各大體驗館，且公司每一年的店長培訓，黃輝都會到場，與店長一起分享美樂樂的故事。

　　而今時今日，這位鐵桿忠實粉絲選擇與在外界看來形勢一片大好的美樂樂“分道揚鑣”，確實有些讓人“丈二摸不著頭腦”。

　　有人認為黃輝的卸任在意料之中，這也是互聯網創業人普遍遭遇的痛。彼時，其作為第一創始人，可謂絕對優勢控股。在互聯網圈這個動輒燒錢的行當，引入風投資本往往是公司發展難以或缺的手段，作為等價交換的創始人股權必然遭遇稀釋。已經歷兩輪，以及即將到來的第三輪融資，黃輝在美樂樂持股比例的驟降已不難預見。其在公司的話語權早已今時不同往日，離職是理所當然。

　　在一些職業經理人看來，這是企業深度職業化過程中的自然選擇。就黃輝在美樂樂扮演的角色而言，主要是新型營銷模式深耕開拓，從“0”到“1”，再從“1”變“1+”的過程，黃輝的使命在2011年就已完成。2011年以后，美樂樂的線上線下業務日趨成熟，創新色彩濃厚的黃輝并不擅長更為具體的財務、技術等一些規范化和制度化的管理板塊，而是找擅長的人合作。現今，如何培養處一個具有企業家精神的職業經理人團隊，或許是美樂樂在后黃輝時代急需面臨的一個大挑戰。

　　也有一些圈內人猜測，并非職場上簡單的“錢沒給到位”或是“心受委屈了”，黃輝個人頗為看好移動端家裝家居市場的發展前景，甚至有希望通過線下的進一步平臺化來實現更加便捷、輕量的運營。而美樂樂線下90%以上的自營店比例，顯然與其設想有較大的距離。

　　不管是何種原因，第一創始人離開公司，不管是情感方面的影響，還是給企業發展蒙上不確定因素，對于美樂樂來說都是一個無法挽回的遺憾。而黃輝離開自己一手創辦，時至今日價值數十億，并在家居垂直電商穩居領頭羊位置的公司，不得不說需要巨大的勇氣。美樂樂、黃輝“分手”后何去何從，也成為當下業內熱議的一個焦點。