隨著LED產業的集中度持續加深，今年整合并購仍是發展的主基調，同時“壯士斷臂”戲碼亦不少，出售案不間斷。企業或是出于LED通用照明競爭加劇，舍棄雞肋部分、出售持股，又或是出于戰略調整，或關系惡化等等原因。

眾所周知，當前的中國的LED顯示屏產業早已經走過了蓬勃發展的春天，雖然目前也涉過的最低谷，但仍處于轉型升級的關鍵期，業內企業紛紛向“智造”轉型，落后的生產力面臨著被淘汰的既定結局，在此過程中，誰能搶先登上轉型成功的列車，誰就擁有未來市場的主動權......那么對于企業而言如何才能抓住機遇，重新煥發第二春呢?聽聽專業機構100年的研究經驗。

當你的企業正在遭遇增長瓶頸，或者更糟糕，已經在死亡線上掙扎，卻有一批優秀企業跨過了野蠻增長的第一階段，實現了“精實增長”，他們的成功不僅依賴于過往的長期聚焦和投資，還需要具有戰略性的成本管理，為投資提供資金支持，為增長提供長足的動力。

“瘦身還需健體”

普華永道思略特管理咨詢公司結合其近百年的咨詢經驗，對全球數百家來自各行業的企業進行研究，發現了企業實現“二次增長”的方法——精實增長法，即戰略性削減成本，在給企業“瘦身”的同時，投資應對競爭所需的能力，實現可持續的盈利型增長。

精實增長與一般的傳統成本削減不同，它的目的更多是為了實現增長，就像修剪植物，是敦促它朝著你希望的方向生長，那么就需要剪掉仍在從植物核心部分汲取養分的朽木和分叉的樹枝。傳統的成本削減與精實增長法的區別如下圖所示：

歸根結底，精實增長把每筆支出都看作一筆投資，它以戰略為出發點，重點聚焦保留什么而不是砍掉什么。而砍掉的成本釋放出的資金，將在有利的方面進行投資。

始終將資源投入差異化能力

為了聚焦少數差異化能力，你必須從企業優勢出發，打造明確的企業形象。精實增長工作方法的核心，正是這些差異化能力，即3～6種競爭對手無法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合，這就是我們所謂的能力體系。

例如，蘋果公司所擅長的不僅僅是高雅的產品設計，更在于憑借復合型能力發現尚處萌芽狀態的消費者需求、引入相關的技術(有時甚至不是自己的技術)、設計直觀優雅的界面、以時髦簡約的方式包裝和推廣、設定有競爭力的零售價——使其成為消費者默認的標準。這就是蘋果的致勝能力體系。

企業的關鍵能力決定了大多數甚至全部的可自由支配成本。比如，沃爾瑪精明的供應鏈管理、美國西南航空熱情的客戶服務和資產利用、寶潔開放式的創新模式。這些領先企業有意識地從獨特性和差異化程度較低的業務活動中抽調資源，然后投入關鍵能力。

這一點也十分契合當前業內中小LED顯示屏企業走“差異化”、“細分領域”的發展策略。對于中小屏企而言，無論是在成本還是市場力等各方面綜合實力明顯偏弱的情況下，集中自己的關鍵力，聚焦正確的細分產品和市場無疑是最合適的道路。

領導者要遵循十項原則

大多數企業的成本削減都是被動的，轉型的過程充滿了不確定性和顛覆性。包括CEO在內的企業高管，多數面臨三個核心問題，需要遵循十項領導原則，它們是戰略性成本削減及再分配的基本原則。

問題一：如何動員組織開展轉型?

動員的關鍵挑戰在于CEO需要親歷親為地與掌管事業部門和職能部門的各位同事溝通，讓他們認識到緊迫感并站在自己這邊。

原則一：提出變革的理由

CEO必須親自說明理由，首先需要對商業環境以及企業現狀進行分析，讓大家清清楚楚地認識到為什么必須開展這些重大變革。思略特服務過的一位CEO曾指出：“如果你是領導人，你就必須讓問題明確化，無論多么殘酷。你還必須開誠布公、毫不含糊。”

原則二：在高層間達成一致

變革的程度越深入，舊體系下位高權重之人抵制變革的可能性就越大。首先，不要公開地批判心存懷疑之人，要與他們一對一地促膝談心，讓他們知道轉型并不是背離。其次，建立相應的獎勵機制，將團隊負責人得到的回報與變革工作的最終成功緊密掛鉤。最后，公開的認同是另一種激勵因素。

原則三：劃清界限，既往不咎

首先要做到既往不咎，重新考慮工作的重點和權衡取舍，但并不是對不良行為的縱容，對于抵制或是危害變革人，應該讓他們自行“下船”。避免將員工放到你的對立面，如果你的命令看上去只是簡單地削減員工人數，那么只會激發恐懼的情緒。如果大家認為付出的努力能夠使得企業能少些官僚主義并準備好迎接增長，他們會欣然同意。

原則四：展示速贏

主要是那些能以較低的轉換成本在較短時間內實現較大規模節省的削減項目。企業可以主要集中在以下三個方面。1.隨意性支出：從可有可無的支出上下手;2.外部支出：與供應商談判，在某些品類中尋找直接價格讓步的機會，同時在其他品類中爭取價格更優惠的合同;3.管理層級：整合管理崗位或增加其管控跨度，改變中層管理人員按照資歷和工資級別自動遞加的慣例，一次性調整薪資級別。

問題二：如何在實現成本健康的同時實現增長?

著手調整成本必須建立在確認差異化核心能力的基礎上，唯有此，才能在削減成本的同時實現增長。

原則五：將一切擺上臺面

將一切徹底地擺上臺面，其中甚至包括CEO曾經掌管的領域，這樣能給整個組織發出強烈的信號“我們全員都在參與”。

原則六：透過現象看本質

重新評估旗下的業務、服務的客戶和市場、投資的目標能力、運營及行政布局等。擯棄不能利用獨特能力的業務和產品，放棄不能帶來足夠利潤的客戶，或者是重新調整運營，以更加合理的成本服務于他們。切勿在各個方面都做到一流。

原則七：平衡成本削減和能力投資

一個常見錯誤是，將能力建設推遲到成本節省實現之后，如果增長乏力，轉型就很難突破。

問題三：如何切實地管理轉型并使之長效化?

工作與企業文化結合得越緊，其扎根企業并長效不衰的可能性越大。

原則八：設立并行的組織來改變業務

建立專門的項目管理辦公室，來監督轉型項目的實施工作，而不是忙于一個個相互之間毫無關聯的費用削減項目。由一位德高望重的資深領導人掛帥，由整個企業內最有創造力、最有才華的管理人員和員工組成跨職能部門團隊，全力投入轉型工作。

原則九：事前、事中和事后溝通

“如果你想激勵人們做大事，就必須表達清楚。認清現實好過一頭霧水。” 在大規模的變革項目中，盡早、頻繁的溝通是不二的信條。

原則十：保持輕裝前進

問責制建立、利益分配、獎勵分配和業績追蹤等全新實踐，即使是在財務目標達成之后，也應該繼續下去，實現制度化。

近年，中國已經從純粹的成長型市場轉變為需要嚴格管理并加以應對的市場。企業必須要更加注意資金和精力的投入方向，如何管控成本，如何將取得的效益用于再投資。在中國當前的經濟形勢之下，LED顯示屏企業想要實現轉型并贏得市場，采用精實增長的工作方法或是另一條蹊徑。

原標題 專業機構100年研究經驗：如何煥發企業“第二春”LED屏企趕緊收藏!(來源：正和島)