在全球金融危機(jī)的沖擊下，我國經(jīng)濟(jì)生活雖然面臨很多困難，但我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期并未因?yàn)榻鹑谖C(jī)而發(fā)生逆轉(zhuǎn)。而能否不貽誤難得的戰(zhàn)略機(jī)遇期，能否在全球經(jīng)濟(jì)衰退的背景下通過深化改革完成我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和民生工程建設(shè)，為中國經(jīng)濟(jì)的未來奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而推動經(jīng)濟(jì)重大轉(zhuǎn)變，無疑取決于我們在改革上的突破和重大進(jìn)展。
然而，在改革大背景下，我國涂料產(chǎn)業(yè)也理應(yīng)如此，順應(yīng)改革發(fā)展要求。因?yàn)椋覈耐苛掀髽I(yè)大多沒有很長時(shí)間的歷史積累，而是在改革開放和市場細(xì)分大大滯后于發(fā)達(dá)國家以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境之下，得以抓機(jī)遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財(cái)富積累的快捷使得大部分涂料企業(yè)主忽略了自身再學(xué)習(xí)的能力，忽視了市場環(huán)境的變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。
過去十多年來，我國涂料產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是過度依賴資源、土地、勞動力等要素投入。如今，九正建材網(wǎng)小編認(rèn)為，這些紅利逐漸消失殆盡，各種問題也凸顯出來，并制約著涂料產(chǎn)業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。不過，問題和矛盾也在迫使產(chǎn)業(yè)企業(yè)改革調(diào)整，但遺憾的是卻并沒有取得實(shí)質(zhì)性的成效。究其原因在于，調(diào)整轉(zhuǎn)型目標(biāo)不能明確，不能突破陳舊的制度的束縛，因此這樣的改革，充其量只能叫做改善，或者叫做改良，而并不是改革。成功的改革不是謀求現(xiàn)有體制機(jī)制局部效率的改善，而是突破現(xiàn)有的體制機(jī)制。
時(shí)下，很多涂料企業(yè)也意識到，希望通過調(diào)整，通過升級來增強(qiáng)可持續(xù)性發(fā)展能力。但在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中，改革無疑具有核心和決定性的作用，因此涂料產(chǎn)業(yè)企業(yè)亟須進(jìn)行全方位的改革創(chuàng)新。
第一、體制機(jī)制的改革創(chuàng)新。體制機(jī)制創(chuàng)新，是企業(yè)發(fā)展的力量源泉、市場競爭的制勝法寶。民營涂料企業(yè)最大的優(yōu)勢是產(chǎn)權(quán)明晰，動力強(qiáng)勁。但是這個(gè)優(yōu)點(diǎn)的另一面是產(chǎn)權(quán)封閉、勢單力薄。在金融危機(jī)沖擊之下，許多民營涂料企業(yè)看到自己的弱點(diǎn)，開始進(jìn)行資產(chǎn)重組、資源整合，像展辰涂料、嘉寶莉、三棵樹、美涂士等大型企業(yè)組成股份公司，希望通過改制上市來激發(fā)企業(yè)活力，做大做強(qiáng)企業(yè)。此外，管理制度、企業(yè)文化制度、市場制度、分配制度等也必須進(jìn)行全面的改革創(chuàng)新，如果只是單方面的改革突破，還是難以取得成效。、
第二、管理的改革創(chuàng)新。在涂料產(chǎn)業(yè)，很大部分是家族式企業(yè)。家族企業(yè)不能否定，但是家族式的管理就不行了。在企業(yè)發(fā)展初期階段，家族式管理迎合了企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)營靈活，成本節(jié)約、決策高效。但隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大，原來的家族式管理已成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，導(dǎo)致人才、生產(chǎn)、營銷、市場、品牌等方面的管理難以有成效。但在管理改革上，華潤涂料為行業(yè)做出了表率，其中實(shí)施的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，職業(yè)經(jīng)理人制度改革等，都值得業(yè)界借鑒。
第三、技術(shù)的改革創(chuàng)新。涂料企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新是“有動力，缺實(shí)力”，不得不給人家OEM貼牌或者做低端產(chǎn)品，真正搞自己研發(fā)的東西少，掌握核心技術(shù)的少之又少，所以沒有定價(jià)權(quán)。這個(gè)問題和第一個(gè)問題、第二個(gè)問題是相互關(guān)聯(lián)的，你的制度沒有改、管理沒有改，創(chuàng)新的問題也不易解決。要在解決制度和管理問題的過程中，吸引一大批人跟你一起創(chuàng)新。比如說鴻昌化工，在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制改革創(chuàng)新后，激發(fā)了技術(shù)創(chuàng)新活力，匯聚了一大批高端技術(shù)人才搞研發(fā)，從而推動了企業(yè)的自主技術(shù)創(chuàng)新能力。
第四、經(jīng)營模式的改革創(chuàng)新。目前涂料企業(yè)在經(jīng)營方面的最大本領(lǐng)就是打“價(jià)格戰(zhàn)”，往往搞得“兩敗俱傷”。許多企業(yè)沒有形成一個(gè)鏈條，沒有自己可靠的、有特點(diǎn)的供應(yīng)、銷售渠道，市場操作、營銷模式都是千篇一律。不過在這點(diǎn)上，華潤率先做出了相應(yīng)的改革，比如在業(yè)界第一個(gè)推行區(qū)域代理銷售制度，第一個(gè)推出涂料品牌專賣店的營銷模式，使銷售網(wǎng)絡(luò)迅速在全國大中城市鋪開，奠定了華潤涂料的營銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。此外，華潤還主動由生產(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，也成為了國內(nèi)首家從“制造業(yè)”向“服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型的涂料企業(yè)。
第五、風(fēng)險(xiǎn)防范的創(chuàng)新。現(xiàn)在一些涂料企業(yè)平常自我感覺都很好，一旦危機(jī)來臨，就感冒了，企業(yè)效益持續(xù)下滑，有的甚至處在虧損倒逼的邊緣。所以，涂料企業(yè)一定要有防范風(fēng)險(xiǎn)的措施和機(jī)制。在這方面，涂料企業(yè)不能一味地埋怨環(huán)境不好，要從自身的找原因，進(jìn)行自身的改革。
第六、思想觀念的改革創(chuàng)新。意識是行為的指向，體制機(jī)制、管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的改革創(chuàng)新，最關(guān)鍵還是要落實(shí)到思想觀念的改革，如果沒有思想觀念改革這個(gè)前提，其他改革和發(fā)展都將就會受到阻礙。我們知道，我國未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展可能會沿著開放和經(jīng)濟(jì)自由化方向走，給予民間更多的機(jī)會，讓社會在經(jīng)濟(jì)上有更多的參與。這無疑給了涂料企業(yè)巨大的發(fā)展機(jī)遇，但如果我們還延續(xù)舊有的思想觀念的話，未來之路也將更加艱難。因此，當(dāng)前涂料企業(yè)需破除影響和制約發(fā)展的舊思想、舊觀念、舊體制、舊機(jī)制，加大改革，創(chuàng)新體制機(jī)制，樹立大膽創(chuàng)新、敢闖敢試的進(jìn)取意識。
對于涂料企業(yè)來講，未來10年將是以產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式和結(jié)構(gòu)調(diào)整為特征的新時(shí)代。對企業(yè)家來說，要在一個(gè)新時(shí)代獲得成功，就必須改革創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變新時(shí)代的思維慣性，需要改變企業(yè)成長模式，從大規(guī)模制造、渠道為王，鋪天蓋地的促銷，轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注客戶需求本身，更加關(guān)注細(xì)分市場和深度服務(wù)。面對當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)及市場環(huán)境，涂料企業(yè)該是時(shí)候去改革了。