對于地板企業(yè)來說，一旦發(fā)展到達(dá)一定的程度，想要獲得更優(yōu)質(zhì)的資源和更全面的渠道，兼并或重組就是非常行之有效的方案，能夠協(xié)助地板企業(yè)快速實現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張與市場占有率提升。然而，地板企業(yè)是否具備能力進(jìn)行兼并重組，就需要考慮如下三個條件是否已經(jīng)達(dá)標(biāo)：

指標(biāo)一：有錢才能任性 資金實力需過硬

兼并之所以能幫助企業(yè)快速擴(kuò)張壯大規(guī)模，是因為企業(yè)直接收購了一些已有規(guī)模的業(yè)務(wù)回來，這就需要有龐大的購入資金。

可以參照一下國美的兼并史：四年兼并8個企業(yè)，至少耗費(fèi)了100億元以上;再看阿里巴巴的收購案例，短短兩年就用幾百億元購入業(yè)務(wù)，每一個收購案都是幾億元、幾十億元以上。如果國美或阿里巴巴沒有這么雄厚的財力，這條并購路自然是走不成功的，甚至?xí)缓乃馈?/p>

回歸到地板企業(yè)，許多企業(yè)在兼并擴(kuò)張這條路上蠢蠢欲動的時候，地板商家請不妨謹(jǐn)慎考慮一下自己究竟有多少財力可以支持你將這一模式走到底?如果僅僅夠走到半道，那將是最危險的。

指標(biāo)二：兼并是為盈利 整合能力是王道

一個企業(yè)有錢可以收購一些產(chǎn)業(yè)回來，但是收購回來之后呢?如何整合使之健康發(fā)展、有效盈利才是關(guān)鍵。如果僅僅是把產(chǎn)業(yè)兼并回來，但卻不懂得整合，最終會變成一個失敗的兼并案，甚至成為拖累企業(yè)的包袱。

據(jù)了解，歐亞達(dá)家居在它的擴(kuò)張路上一度兼并了沈陽的百利家居、杭州的天億家居，但是由于后期整合經(jīng)營不善，最終敗走沈城，杭州也是不上不下。因此，整合能力不強(qiáng)的地板企業(yè)，必須謹(jǐn)慎使用兼并戰(zhàn)略。

指標(biāo)三：定位精準(zhǔn)有效 進(jìn)攻方向需明確

一個企業(yè)現(xiàn)階段處于什么樣的發(fā)展位置，必須清楚在心，這樣才有足夠清晰的進(jìn)攻目的。比如，紅星美凱龍雖然已是家居零售商大佬，但是位置還不足夠穩(wěn)，差距還沒有足夠明顯，居然之家隨時都可能趕超。這時它的戰(zhàn)略需要并購，一方面繼續(xù)擴(kuò)大鞏固它的老大地位，拉開差距，另一方面也要為上市做多手準(zhǔn)備。

因此，在市場洗牌的情況下，一些相對較強(qiáng)的地板企業(yè)，一定要謹(jǐn)慎對待兼并擴(kuò)張的誘惑，理性分析自己的企業(yè)是否到了適合兼并擴(kuò)張的階段。如果在合適的階段做合適的兼并戰(zhàn)略，它可以是助跑地板企業(yè)發(fā)展的加速器，但如果在不合適的階段盲目做兼并戰(zhàn)略，可能就是促使地板企業(yè)走向滅亡的催化劑。

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