2002年，以制造廚房電器聞名的方太集團，其董事長茅理翔逐步淡出方太，女兒茅雪飛繼承了他飛翔集團的衣缽，兒子茅忠群執(zhí)掌了方太大局。2006年，茅理翔創(chuàng)辦了專門針對民營企業(yè)的“家業(yè)長青”學院，專門培養(yǎng)家族企業(yè)的第二代甚至第三代接班人，以期實現(xiàn)家族企業(yè)的基業(yè)長青。

方太集團的傳承方式是中國民營企業(yè)典型的傳承方式——子(女)承父業(yè)。改革開放30多年，也是中國民營企業(yè)發(fā)展最快的30年。到如今，大部分改革開放之初發(fā)展起來的民營企業(yè)都面臨著交接班的壓力。受“打虎親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)觀念影響，我國民企事業(yè)及財富的繼承往往是要選擇下一代，事實上，90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)”式的換帥模式，而子承父業(yè)后，也不乏新一代帶領企業(yè)實現(xiàn)爆發(fā)式增長的神話。珠三角與長三角是我國民營企業(yè)的集中地，顧家工藝的交接成功地書寫了泛家居行業(yè)家族企業(yè)在第二代帶領下成為“軟體大佬”的傳奇。

子承父業(yè)廣泛存在于歐美發(fā)達國家

2000年，拉茲男孩(La-Z-Boy)以銷售額22.32億美元排名美國家具商業(yè)品牌第一，該公司由愛德華·納布什和他的堂兄弟艾德溫·舒馬克創(chuàng)辦于1927年。1929年，他們是第一家開始生產(chǎn)沙發(fā)躺椅的，非常受市場歡迎。1972年，愛德華將公司交給兒子查爾斯接管。到了70年代末，拉茲男孩的年銷售額達到了1.52億美元，并成功在太平洋交易所上市。通過收購一系列的公司，拉茲男孩進入了更多的細分市場，得到了更多的客戶。于是，1996年，公司更名為拉茲男孩聯(lián)合公司。1997年年銷售額超過10億美元;同年，查爾斯突然逝世。但該公司無論發(fā)展多快，都始終堅持著其制作第一張椅子時所抱有的價值觀——創(chuàng)新的熱情以及生產(chǎn)高質(zhì)、舒適家具的決心。

家族企業(yè)中子承父業(yè)現(xiàn)象不僅存在于中國，在歐美發(fā)達國家，子承父業(yè)并將家族企業(yè)做大做強的例子也不少。

德國著名系統(tǒng)家具制造商—— 赫斯塔公司是阿羅斯·赫斯在1940年創(chuàng)建于德國Stadtlohn地區(qū)。在這里，赫斯塔先生開始從一個小型家具作坊起步，逐漸奠定了一家現(xiàn)代家具工廠的基礎。1970年，阿羅斯·赫斯去世，他的兒子卡爾·赫斯繼承了父親的產(chǎn)業(yè)，進一步建立了赫斯塔公司的企業(yè)哲學：現(xiàn)代系列家具應該是功能主義的，同時又是迎合個性需求的;系統(tǒng)家具要滿足多樣化的建筑室內(nèi)空間的需要，用高質(zhì)量的標準滿足最高需求。1968年，卡爾·赫斯在德國家具市場發(fā)起了推廣現(xiàn)代系統(tǒng)家具的“allwand”改革，經(jīng)過長達10年的不懈努力，赫斯塔的系統(tǒng)裝配住宅家具終于成為歐洲住宅家具的第一品牌。

從生命延續(xù)的意義上看，子女是父母生命的延續(xù)，循環(huán)往復以至生生不息，所以父母對子女的感情，或者子女對父母的感情都是無可替代的。從企業(yè)發(fā)展來講，而成功與否，往往取決于能力減去阻力后的現(xiàn)實執(zhí)行力。子女從小受到父母的耳濡目染，對企業(yè)的了解較深刻。由子女來接班，比外人接班的忠誠度更高，阻力更小，所以，古今中外的家族企業(yè)無論從財富繼承還是基業(yè)長青上考慮，多是把家族企業(yè)交給子女來繼承，而其中由子女把父輩事業(yè)發(fā)揚光大的例子也數(shù)不勝數(shù)。

從45歲開始考慮接班人

改革開放以來，中國涌現(xiàn)出300多萬家民營企業(yè)，家族企業(yè)占了80%以上。 據(jù)權威調(diào)查，由于找不到合格的繼承人，95%以上的民營企業(yè)面臨著“富不過三代”的命運。

去年，如果國美黃光裕能及早安排好公司接班人，則國美爭權事件不至于如此激烈，雖然最終黃家拿回了公司的控制權，但對國美的影響則是負面的。年初，年近90歲的一代傳奇人物賭王何鴻燊一度因家產(chǎn)分配問題鬧上法庭，媒體多有指90歲的賭王還要周旋于分產(chǎn)之爭，源于沒有提前做好家產(chǎn)分配。

從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)辦人在45歲以上而不考慮企業(yè)接班人的問題，是對企業(yè)不負責的表現(xiàn)。因為，從目前的統(tǒng)計數(shù)字來看，大部分民營企業(yè)接班人接班的年齡在30歲左右，而接班人的接班過程不是朝夕間可以完成的。接班人需要在公司內(nèi)部得到大家的認可，充分體現(xiàn)自己的領導能力和潛力。而要把孩子培養(yǎng)成接班人，在傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)，必須有6年以上的企業(yè)內(nèi)部工作、培養(yǎng)時間。

成功把方太交給兒子的茅理翔，在其交接班經(jīng)驗上有個“三個三”模式——“帶3年、幫3年、看3年”。如此看來，一個成熟接班人的培養(yǎng)，不包括其先前的社會學習階段就得9年。而如果到了企業(yè)創(chuàng)辦人實在力不從心了才想起接班人問題，恐怕這班交得不放心，接得也不安心。雙方都壓力大，還不能保證企業(yè)的正常發(fā)展，更不好談調(diào)整發(fā)展。因為接班，接過的不僅是財富，更是責任與壓力，是父輩希望接班人帶領企業(yè)走向更高點的殷切希望。