2002年，以制造廚房電器聞名的方太集團，其董事長茅理翔逐步淡出方太，女兒茅雪飛繼承了他飛翔集團的衣缽，兒子茅忠群執掌了方太大局。2006年，茅理翔創辦了專門針對民營企業的“家業長青”學院，專門培養家族企業的第二代甚至第三代接班人，以期實現家族企業的基業長青。

方太集團的傳承方式是中國民營企業典型的傳承方式——子(女)承父業。改革開放30多年，也是中國民營企業發展最快的30年。到如今，大部分改革開放之初發展起來的民營企業都面臨著交接班的壓力。受“打虎親兄弟，上陣父子兵”的傳統觀念影響，我國民企事業及財富的繼承往往是要選擇下一代，事實上，90%以上的家族企業都選擇“子承父業”式的換帥模式，而子承父業后，也不乏新一代帶領企業實現爆發式增長的神話。珠三角與長三角是我國民營企業的集中地，顧家工藝的交接成功地書寫了泛家居行業家族企業在第二代帶領下成為“軟體大佬”的傳奇。

子承父業廣泛存在于歐美發達國家

2000年，拉茲男孩(La-Z-Boy)以銷售額22.32億美元排名美國家具商業品牌第一，該公司由愛德華·納布什和他的堂兄弟艾德溫·舒馬克創辦于1927年。1929年，他們是第一家開始生產沙發躺椅的，非常受市場歡迎。1972年，愛德華將公司交給兒子查爾斯接管。到了70年代末，拉茲男孩的年銷售額達到了1.52億美元，并成功在太平洋交易所上市。通過收購一系列的公司，拉茲男孩進入了更多的細分市場，得到了更多的客戶。于是，1996年，公司更名為拉茲男孩聯合公司。1997年年銷售額超過10億美元;同年，查爾斯突然逝世。但該公司無論發展多快，都始終堅持著其制作第一張椅子時所抱有的價值觀——創新的熱情以及生產高質、舒適家具的決心。

家族企業中子承父業現象不僅存在于中國，在歐美發達國家，子承父業并將家族企業做大做強的例子也不少。

德國著名系統家具制造商—— 赫斯塔公司是阿羅斯·赫斯在1940年創建于德國Stadtlohn地區。在這里，赫斯塔先生開始從一個小型家具作坊起步，逐漸奠定了一家現代家具工廠的基礎。1970年，阿羅斯·赫斯去世，他的兒子卡爾·赫斯繼承了父親的產業，進一步建立了赫斯塔公司的企業哲學：現代系列家具應該是功能主義的，同時又是迎合個性需求的;系統家具要滿足多樣化的建筑室內空間的需要，用高質量的標準滿足最高需求。1968年，卡爾·赫斯在德國家具市場發起了推廣現代系統家具的“allwand”改革，經過長達10年的不懈努力，赫斯塔的系統裝配住宅家具終于成為歐洲住宅家具的第一品牌。

從生命延續的意義上看，子女是父母生命的延續，循環往復以至生生不息，所以父母對子女的感情，或者子女對父母的感情都是無可替代的。從企業發展來講，而成功與否，往往取決于能力減去阻力后的現實執行力。子女從小受到父母的耳濡目染，對企業的了解較深刻。由子女來接班，比外人接班的忠誠度更高，阻力更小，所以，古今中外的家族企業無論從財富繼承還是基業長青上考慮，多是把家族企業交給子女來繼承，而其中由子女把父輩事業發揚光大的例子也數不勝數。

從45歲開始考慮接班人

改革開放以來，中國涌現出300多萬家民營企業，家族企業占了80%以上。 據權威調查，由于找不到合格的繼承人，95%以上的民營企業面臨著“富不過三代”的命運。

去年，如果國美黃光裕能及早安排好公司接班人，則國美爭權事件不至于如此激烈，雖然最終黃家拿回了公司的控制權，但對國美的影響則是負面的。年初，年近90歲的一代傳奇人物賭王何鴻燊一度因家產分配問題鬧上法庭，媒體多有指90歲的賭王還要周旋于分產之爭，源于沒有提前做好家產分配。

從某種意義上講，企業創辦人在45歲以上而不考慮企業接班人的問題，是對企業不負責的表現。因為，從目前的統計數字來看，大部分民營企業接班人接班的年齡在30歲左右，而接班人的接班過程不是朝夕間可以完成的。接班人需要在公司內部得到大家的認可，充分體現自己的領導能力和潛力。而要把孩子培養成接班人，在傳統制造業內，必須有6年以上的企業內部工作、培養時間。

成功把方太交給兒子的茅理翔，在其交接班經驗上有個“三個三”模式——“帶3年、幫3年、看3年”。如此看來，一個成熟接班人的培養，不包括其先前的社會學習階段就得9年。而如果到了企業創辦人實在力不從心了才想起接班人問題，恐怕這班交得不放心，接得也不安心。雙方都壓力大，還不能保證企業的正常發展，更不好談調整發展。因為接班，接過的不僅是財富，更是責任與壓力，是父輩希望接班人帶領企業走向更高點的殷切希望。