6月17日，據(jù)官方內(nèi)部郵件透露，美樂樂第一創(chuàng)始人黃輝掛印而去，正式卸任美樂樂首席運(yùn)營(yíng)官一職。美樂樂風(fēng)頭正盛之時(shí)上演重量級(jí)“分手門”，讓不少圈內(nèi)人紛紛猜測(cè)黃輝離職的背后故事。

美樂樂第一創(chuàng)始人黃輝離職

事實(shí)上，縱觀美樂樂的“發(fā)家史”，不得不稱之為一部“傳奇”。自2008年創(chuàng)始，美樂樂僅以5年時(shí)間，完成了年交易額從0到20億的蛻變，時(shí)至今日，更是坐穩(wěn)家居O2O電商頭把交椅。美樂樂的第一創(chuàng)始人黃輝，這位幕后的掌舵者也逐漸為媒體所聚焦，業(yè)內(nèi)對(duì)其的評(píng)價(jià)頗為一致：深耕厚積的務(wù)實(shí)派。這從黃輝在美樂樂長(zhǎng)達(dá)8年的履歷不難看出：

2008年，軟件技術(shù)工程師出身的黃輝下海經(jīng)商，在當(dāng)時(shí)還是小商品世界的淘寶嘗試家具大件商品的售賣，并在兩年內(nèi)迅速占據(jù)淘寶家居品類銷售的半壁江山?；谝?guī)模的需要，黃輝決定出“淘”，招募三位合伙人首創(chuàng)美樂樂渠道品牌。2010年下半年美樂樂家居網(wǎng)正式投入運(yùn)營(yíng)，黃輝開始擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官一職，全力負(fù)責(zé)品類運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)開拓。

2011到2012年，美樂樂家居網(wǎng)進(jìn)入SKU大爆發(fā)的時(shí)代，從單一的家具品類向全家居演變。以家居商品而言，黃輝帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造了家具城、建材城和家居家飾三大板塊，并就其中凱撒豪庭、韓菲爾、卡富亞等核心品牌，建立以互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)為指導(dǎo)的自有產(chǎn)品開發(fā)體系。與此同時(shí)，美樂樂還先后切入了家裝設(shè)計(jì)和家裝分享領(lǐng)域。用黃輝的話來說，一個(gè)開放的大美樂樂正在形成。

眾所周知，美樂樂以第一個(gè)O2O家居電商而為業(yè)界和媒體所津津樂道。實(shí)際上，其在2011年以來，“一周一店，一年百店”線下瘋狂“大躍進(jìn)”戰(zhàn)略能夠順利進(jìn)行，美樂樂的供應(yīng)鏈管理體系功不可沒。黃輝將體系中的輜重環(huán)節(jié)——生產(chǎn)制造，通過全球化采購(gòu)的方式外包，藉由規(guī)模化生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)上游成本控制。相應(yīng)的，黃輝進(jìn)一步發(fā)展了數(shù)控產(chǎn)品研發(fā)、整車物流配送、加盟商招募計(jì)劃，層層壓縮供應(yīng)鏈成本，以此出讓更多的商品價(jià)格紅利來實(shí)現(xiàn)億萬級(jí)銷售增長(zhǎng)。據(jù)黃輝在一次媒體采訪中透露，美樂樂的進(jìn)店成本僅為傳統(tǒng)賣場(chǎng)的1/30，截至2013年，銷售額增至10倍。中國(guó)領(lǐng)先的O2O家居電商可謂實(shí)至名歸。

上述不難看出，黃輝作為美樂樂的第一創(chuàng)始人，在美樂樂的每一次重大轉(zhuǎn)型中扮演著深耕的角色。其務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格幫助美樂樂成為當(dāng)下家喻戶曉的互聯(lián)網(wǎng)家居品牌。在行業(yè)一次內(nèi)部交流會(huì)中，黃輝分享了美樂樂成長(zhǎng)的歷程，他稱之為“把一個(gè)娃兒一點(diǎn)點(diǎn)奶大”，話語間可感受到他對(duì)美樂樂發(fā)自內(nèi)心的熱愛。據(jù)美樂樂員工透露，黃輝在美樂樂有個(gè)綽號(hào)“蜜蜂老板”。這位老板每天會(huì)花大量的時(shí)間閱讀網(wǎng)站，一個(gè)月就有半數(shù)出差考察全國(guó)各大體驗(yàn)館，且公司每一年的店長(zhǎng)培訓(xùn)，黃輝都會(huì)到場(chǎng)，與店長(zhǎng)一起分享美樂樂的故事。

而今時(shí)今日，這位鐵桿忠實(shí)粉絲選擇與在外界看來形勢(shì)一片大好的美樂樂“分道揚(yáng)鑣”，確實(shí)有些讓人“丈二摸不著頭腦”。

有人認(rèn)為黃輝的卸任在意料之中，這也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人普遍遭遇的痛。彼時(shí)，其作為第一創(chuàng)始人，可謂絕對(duì)優(yōu)勢(shì)控股。在互聯(lián)網(wǎng)圈這個(gè)動(dòng)輒燒錢的行當(dāng)，引入風(fēng)投資本往往是公司發(fā)展難以或缺的手段，作為等價(jià)交換的創(chuàng)始人股權(quán)必然遭遇稀釋。已經(jīng)歷兩輪，以及即將到來的第三輪融資，黃輝在美樂樂持股比例的驟降已不難預(yù)見。其在公司的話語權(quán)早已今時(shí)不同往日，離職是理所當(dāng)然。

在一些職業(yè)經(jīng)理人看來，這是企業(yè)深度職業(yè)化過程中的自然選擇。就黃輝在美樂樂扮演的角色而言，主要是新型營(yíng)銷模式深耕開拓，從“0”到“1”，再?gòu)?ldquo;1”變“1+”的過程，黃輝的使命在2011年就已完成。2011年以后，美樂樂的線上線下業(yè)務(wù)日趨成熟，創(chuàng)新色彩濃厚的黃輝并不擅長(zhǎng)更為具體的財(cái)務(wù)、技術(shù)等一些規(guī)范化和制度化的管理板塊，而是找擅長(zhǎng)的人合作。現(xiàn)今，如何培養(yǎng)處一個(gè)具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，或許是美樂樂在后黃輝時(shí)代急需面臨的一個(gè)大挑戰(zhàn)。

也有一些圈內(nèi)人猜測(cè)，并非職場(chǎng)上簡(jiǎn)單的“錢沒給到位”或是“心受委屈了”，黃輝個(gè)人頗為看好移動(dòng)端家裝家居市場(chǎng)的發(fā)展前景，甚至有希望通過線下的進(jìn)一步平臺(tái)化來實(shí)現(xiàn)更加便捷、輕量的運(yùn)營(yíng)。而美樂樂線下90%以上的自營(yíng)店比例，顯然與其設(shè)想有較大的距離。

不管是何種原因，第一創(chuàng)始人離開公司，不管是情感方面的影響，還是給企業(yè)發(fā)展蒙上不確定因素，對(duì)于美樂樂來說都是一個(gè)無法挽回的遺憾。而黃輝離開自己一手創(chuàng)辦，時(shí)至今日價(jià)值數(shù)十億，并在家居垂直電商穩(wěn)居領(lǐng)頭羊位置的公司，不得不說需要巨大的勇氣。美樂樂、黃輝“分手”后何去何從，也成為當(dāng)下業(yè)內(nèi)熱議的一個(gè)焦點(diǎn)。