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關(guān)于開放式創(chuàng)新,不得不看的八個案例

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-02-03  來源:新浪家居  瀏覽次數(shù):94
核心提示:??2015年達(dá)沃斯論壇上,克強(qiáng)總理講到,“面對多變的經(jīng)濟(jì)形勢,我們主張要大力推動開放創(chuàng)新,也就是說,要激發(fā)開放創(chuàng)新的活力?!笨偫硭f的開放創(chuàng)新可謂是宏觀層面上國家之間的開放與合作。

  2015年達(dá)沃斯論壇上,克強(qiáng)總理講到,“面對多變的經(jīng)濟(jì)形勢,我們主張要大力推動開放創(chuàng)新,也就是說,要激發(fā)開放創(chuàng)新的活力。”總理所說的開放創(chuàng)新可謂是宏觀層面上國家之間的開放與合作。

  進(jìn)一步說,國家之間的開放合作終究是要落實(shí)到企業(yè)這個市場主體上,因此,企業(yè)是如何進(jìn)行更好地進(jìn)行創(chuàng)新就是一個關(guān)鍵的問題。因為在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動,已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭。于是,“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。

  具體來說,企業(yè)把外部創(chuàng)意和外部市場化渠道的作用,上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場化渠道同樣重要的地位,均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進(jìn)行創(chuàng)新,不僅僅把創(chuàng)新的目標(biāo)寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營上,還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風(fēng)險投資等合適的商業(yè)模式來盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)產(chǎn)品與利潤。

  從“由內(nèi)到外”到“由外到內(nèi)”,開放式創(chuàng)新的理念和實(shí)踐正在得到不斷的發(fā)展和豐富。本文通過八個案例,具體分析開放式創(chuàng)新的類型有哪些,又有哪些部分是值得我們所借鑒的。

  一、英特爾:應(yīng)用外部資源

  英特爾開放式創(chuàng)新的方法,是在創(chuàng)新過程中應(yīng)用外部資源。英特爾的研發(fā)戰(zhàn)略由四項構(gòu)成:大學(xué)研究贊助、大學(xué)周邊的開放式合作研究實(shí)驗室、公司內(nèi)部研究項目以及公司收購。  


  上圖描繪了英特爾的探索性研究方法。整個流程始于掃描環(huán)境和有潛力的研究領(lǐng)域。有意向的研究項目通過贊助、實(shí)驗室研究、內(nèi)部研究或者英特爾投資發(fā)起,直到能夠看清成果時再做出是否將這項產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化的決策。

  英特爾贊助了五百多家大學(xué),并且將其開放性合作實(shí)驗室布局在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)的大學(xué)周圍。這樣的實(shí)驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學(xué)的研究員。盡管這種實(shí)驗室是英特爾所有的,但是研究的環(huán)境相當(dāng)開放,并且部分項目是公開的。英特爾更加重從大環(huán)境中快速學(xué)習(xí),獲得大量的新想法并獲得知識產(chǎn)權(quán)。當(dāng)然它也有自己的內(nèi)部研究活動來獲得有前景的發(fā)明。英特爾鼓勵實(shí)驗室從英特爾內(nèi)部和各個業(yè)務(wù)單位角度出發(fā)提出有價值的創(chuàng)意。英特爾公司每兩年就會更新一次研究開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃,以此來保護(hù)未來的發(fā)展。此外,實(shí)驗室中基本一半的研究員都是學(xué)生。

  英特爾在過去十年內(nèi)大幅增加研發(fā)投入,每年發(fā)布的專利都在增長,2005年,英特爾在全世界獲得的專利數(shù)量大約為5000項。這表明,英特爾的探索性研究戰(zhàn)略取得了成功。

  二、思科:并購實(shí)現(xiàn)整合

  思科的創(chuàng)新策略是內(nèi)部開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購相結(jié)合。在創(chuàng)新型企業(yè)中,它是活躍的收購者和投資者。1993年以來,共收購了108家公司,30%的收入來自收購和開發(fā)活動。另外一個重要戰(zhàn)略就是合作。在上個世紀(jì)八、九十年代,它的收購和合作策略在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中比較獨(dú)特,這一戰(zhàn)略使它更快地獲得了新技術(shù)和新解決方案。

  一家公司大到一定程度后,如果一些員工有好的想法,會發(fā)現(xiàn)在在公司里推動它的阻力也很大。于是,很多員工一旦有了好的想法,就傾向于出去創(chuàng)業(yè)。對于這種人才的流失和再利用,思科的辦法值得很多公司借鑒:如果公司有人愿意創(chuàng)業(yè),公司又覺得他們做的東西是好東西,就自己投資支持他們創(chuàng)業(yè)。這些公司一旦創(chuàng)業(yè)成功,思科有權(quán)優(yōu)先收購,如果小公司沒辦好關(guān)門了,思科除了賠上一些風(fēng)險投資也沒有額外的負(fù)擔(dān)。

  思科收購是為了獲得稀缺的智力資產(chǎn),基本上是人力資源。在思科,人們經(jīng)常會遇見“二進(jìn)宮”甚或“三進(jìn)宮”的同事。為了確保收購的成功,思科確定每次收購必須達(dá)到的三個目標(biāo):員工保持率、新產(chǎn)品開發(fā)的延續(xù)和投資回報。

  對于潛在收購對象,思科有特定的篩選標(biāo)準(zhǔn):近25%的收購初始投資都不大,并購必須為思科和被收購企業(yè)提供短期和長期的雙贏局面;被收購企業(yè)必須與思科擁有共同的愿景和融合,而且其位置要與思科靠近。思科用情景規(guī)劃方法來決定是否收購,以及怎樣快速收購。

  就這樣,思科幾乎所有的生產(chǎn)都采用了外包的形式,并且通過內(nèi)部風(fēng)投扶持創(chuàng)業(yè)、并購的方法,思科基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他重要設(shè)備的技術(shù)。

  三、特斯拉:開源與企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟

  特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功,而馬斯克的開放專利之舉,也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開放、分享”的精神,但他真的就是活雷鋒嗎?

  特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業(yè),在一個較低門檻上,就可以站在巨人的肩膀上,投入到世界電動汽車發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開放專利表面上看,是讓競爭對手占了便宜,然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性,使得它在未來標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位。 因此,隱藏這背后的效應(yīng)便是,倘若特斯拉專利開源一旦達(dá)到一定規(guī)模,其技術(shù)盟友成長到一定體量之時,他們不得不兼容特斯拉的充電標(biāo)準(zhǔn)。顯然,如果特斯拉建立了一個以特斯拉技術(shù)為支持的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟,那么相信超級電池工廠的富余產(chǎn)能將會被特斯拉的盟友所消化,這時特斯拉不僅是一個電動汽車的制造者,更是上游核心電池資源的掌控者。

  2015年1月23日,馬斯克現(xiàn)身底特律北美車展。這一次,馬斯克說到特斯拉真正面對的敵人,未必是傳統(tǒng)廠商和經(jīng)銷商,而是已經(jīng)習(xí)慣了內(nèi)燃機(jī)車的用戶,以及根植于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的龐大產(chǎn)業(yè)慣性。要打破這個桎梏,聯(lián)盟是最好的手段。

  因此,特斯拉歡迎其他汽車商進(jìn)入電動汽車行業(yè),是想形成一個“電動汽車的矩陣”,而不再單打獨(dú)斗,這樣一來,整體的電動汽車行業(yè)就會有更大的勢能,在市場培育、政策突破、技術(shù)積累、電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面,就會形成群體的生態(tài)效應(yīng),增大電動汽車體量。

  所以,特斯拉需要盟友,而不是敵人。此前特斯拉開放專利,也是出于這一目的。特迷們認(rèn)為,特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯(lián)盟機(jī)構(gòu),當(dāng)初Google三星等公司就是靠這個聯(lián)盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。

  正如馬斯克所說,電動汽車要想成功,需要汽車行業(yè)之外、其他很多領(lǐng)域的技術(shù),這種整合、創(chuàng)新的能力,特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子,告訴我們通過開放與合作的形式,可以獲得一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展,可以建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟,從而帶動真?zhèn)€電動汽車行業(yè)的創(chuàng)新。

  四、赫芬頓郵報:讀者變?yōu)橛浾?/p>

  《赫芬頓郵報》(The Huffington Post)號稱“互聯(lián)網(wǎng)第一大報”,2011年2月,美國在線以3.15億美元收購該報。它是一家新聞與分析網(wǎng)站,創(chuàng)辦于2005年。2011年1月,它的獨(dú)立訪問量是2800萬,接近《紐約時報》《國際先驅(qū)論壇報》3000萬的獨(dú)立訪問量,這意味著它已經(jīng)躋身主流媒體。2010年它的營業(yè)額是3000萬美元,在美國報業(yè)都在為廣告跳水、發(fā)行量驟減,以及讀者向網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)新聞遷徙而苦苦掙扎之時,《赫芬頓郵報》卻一枝獨(dú)秀。

  像特斯拉的開源專利、安卓開源性平臺一樣,把讀者變成記者,這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》有1萬多名“公民記者”,類似傳統(tǒng)媒體的“通訊員”,每時每刻都在為它提供報道。2008年美國大選,《赫芬頓郵報》將一個采訪任務(wù)分給50到100名“公民記者”,每人每天用一個小時,就能完成一個記者兩個月才能完成的工作量。赫芬頓稱之為“分布式新聞”。“分布式”網(wǎng)羅了大量高質(zhì)量的撰稿人,UGC的能動性得到激發(fā),媒體才能真正活起來。

  《赫芬頓郵報》這種建立在社區(qū)基礎(chǔ)上的內(nèi)容生產(chǎn)的模式,值得從事內(nèi)容生產(chǎn)的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員,但依賴超過3000名投稿者為每一個可以想到的話題制造內(nèi)容。它有另外12000名“公民記者”,這是它的“眼睛和耳朵”。它的讀者也生產(chǎn)了網(wǎng)站的許多內(nèi)容,每個月有多達(dá)200萬條投稿?!逗辗翌D郵報》的共同創(chuàng)建人喬納•柏瑞蒂(Jonah Peretti)認(rèn)為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關(guān)系,而是“一個在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間共享的事業(yè)”。

  這種所謂“共享事業(yè)”是個同心圓模式:內(nèi)核是網(wǎng)站最堅定的具有原創(chuàng)能力、質(zhì)量非常高的博客作者;外面一環(huán)是公民記者,散布在美國各地;而最外的大環(huán)則是讀者,在這個過程當(dāng)中和網(wǎng)站博主發(fā)生互動。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種“眾包”模式,其中兩個重要的貢獻(xiàn)群體是博客與公民記者。

  總之,開放式平臺對于媒體固有的采編形式是一種顛覆,雖然現(xiàn)在一些媒體也在探索UGC信息源的建立,但還比較集中于非嚴(yán)肅新聞,像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國媒體煩惱的福音,我們又該如何借鑒,還需要好好斟酌一番,但這種開放式的內(nèi)容生產(chǎn)已經(jīng)是趨勢了。

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